Beobachtungen „im Feld“

Agiles Arbeiten, agile Unternehmenskultur oder agile Frameworks sind inzwischen Mainstream und fast alle Organisationen, egal ob groß oder klein sind auf dieses Thema aufgesprungen. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Sie reichen von echter Überzeugung der Betroffenen bis hin zur Überzeugungskraft externer Berater ohne echte Überzeugtheit und Akzeptanz in der Organisation. Klienten stoßen meistens erst in der 2. Phase der agilen Transformation auf uns, wenn die erste Euphorie, sofern sie denn je bestand, abgeebbt ist und sich die Frage stellt, ob man ganz auf diese „Mode“ verzichtet und zum „gewohnten Alltag“ zurückkehrt oder wie man „das Ding“ dann doch noch wirksam werden lassen kann.

Einige Aspekte meiner aktuellen Beobachtungen und einige Gedanken hierzu im heutigen Blog.

Organisationale Implementierungs- und Adaptionskurve

Jeder aus der Startup-Szene kennt das Buch „Crossing the Chasm“ von Geoffrey A. Moore aus dem Jahre 1991. Hier beschreibt Moore eher aus einer Marketingperspektive den Adaptionsverlauf von Technologien am Markt und unterscheidet hierbei vier Kundengruppen: Innovators, Early Adopters, Early Majority, Late Majority, Laggards (Antagonisten), je nachdem, wie früh ein Kunde sich für eine neue Technologie entscheidet. (Moore, 1991) „Innovators“ stehen nachts Schlage vor dem Apple Store, um das neueste iPhone zu bekommen, bevor es verfügbar ist und „Laggards“ kaufen sich erst ihr erstes Smartphone, wenn keine klassischen Festnetztelefone mehr zu kaufen gibt („das älteste und günstigste reicht vollkommen“). (Zur Übertragung dieser Idee auf Organisationsveränderungen habe ich bereits vor längerer Zeit geschrieben (hier)).

Schauen wir nun die agile Entwicklung an, lässt sich dieses Modell ebenso gut verwenden, um den Weg hin zur „3. Welle“ zu beschreiben, in der wir uns gerade befinden.

Crossing the Chasm - xm-institute Dr. Oliver Mack

 

Die 1. Welle „Agile“

  • Innovators: Zu Beginn haben einige Softwareentwickler, wie Ken Schwaber, Alistair Cockburn, Martin Fowler, Jeff Sutherland und Andere als Pioniere Ideen zu einer anderen, wirksameren Art der Softwareentwicklung entwickelt und in ihrem Umfeld erprobt. Weitere Interessierte, die experimentierfreudig gerne Neues ausprobieren, ohne zu wissen, ob es funktioniert, schlossen sich der Bewegung frühzeitig an.
  • Early Adopters: In einer weiteren Stufe haben sich recht früh dann weitere Unterstützer gefunden, die die agilen Ansätze und Ideen trotz der noch nicht bewiesenen breiteren Wirksamkeit als nützlichen Ansatz erkannt haben. Sie haben in einer kleinen Community und in engem Austausch implementiert, ausprobiert, weiterentwickelt, hinzuerfunden.

Am Ende dieser ersten Welle steht das, was Moore mit „crossing the chasm“ beschreibt: Einen Sprung in den Mainstream zu schaffen. Dies ist mit dem Thema Agile sicherlich gelungen und führte zu einer 2. Welle.

Die 2. Welle

  • Early Majority: Die letzten 5 Jahre waren vom Mainstream geprägt. Viele Organisationen, auch außerhalb der Softwareentwicklung haben agile Methoden ausprobiert und versucht mehr oder weniger intensiv an der Haltung und agilen Kultur der Organisation zu arbeiten. Man lernt von den Early Adopters oder man entwickelt ein „massentaugliches“ Produkt, das dann aus der Nische der Software oder eines überschaubaren Teams hin zu Weltkonzernen adaptierbar und implementierbar wird.

Die 3. Welle

Heute scheint mir inzwischen die 3. Welle erreicht. Man kann streiten, ob „Peak Agile“ bereits erreicht ist. Einige Indikatoren sprechen dafür: Es gibt eine unermessliche Anzahl von Experten, die jeder für sich überzeugt scheinen den „richtigen“ Weg in die Agilität zu wissen und zu lehren. Auch gibt es inzwischen akzeptierte Assessments zum „agilen Reifegrad“ oder Zertifizierungen jeglicher Rolle und agilen Thematik. Ein Großteil der Organisationen hat das Thema Agilität in der einen oder anderen Art aufgegriffen.

  • Late Majority/Laggards: Während die zweite Welle und die „Early Majority“ noch von Neugierde auf den neuartigen Ansatz und den Erfolgsgeschichten so macher Early Adopter euphorisiert ans Werk ging, hat die Late Majority andere Beweggründe. Diese sind vielfältig, aber selten von einer echten Überzeugung geprägt. Hier ein paar Beispiele:
    • Die Unternehmensleitung möchte nicht als „gestrig“ dastehen und sich beim nächsten Unternehmergespräch anhören: „Wie, ihr habe SCRUM und SaFE(r) noch nicht im höchsten Reifegrad implementiert? Wir sind da schon seit 2 Jahren…“
    • HR will Absagen auf Jobangebote bei Kandidaten vermeiden, die gerne in einem „agilen Umfeld“ arbeiten wollen oder Führungskräfte wollen Kandidaten, die sie mit konkreten Fragen bombardieren, wie „Wie genau setzen sie denn in ihrem Bereich nun das Thema ‚Agile‘ um? Ich möchte wissen, ob dies zu meinem ‚Agile Mindset‘ passt?“ nicht mehr ausweichen müssen.
    • Ihre neuen Mitarbeiter und Leistungsträger, die aus agilen Umfeldern eingestellt wurden, „nerven“ ihre Führungskräfte, nun doch endlich das Thema „Agilität“ einmal anzugehen und drohen mit Abwanderung.

Doch gibt es auch diejenigen Unternehmen, die vielleicht erfolgreich am Markt waren und sich dem Thema bisher nicht widmen konnten oder mussten, da alles wie am Schnürchen lief und die sich vielleicht erst jetzt mit dem Thema beschäftigen, gerade weil sie gerne erst einmal abwarten und dann die für sie nützlichen Aspekte in ihre eigenen wirksamen Führungssysteme integrieren wollen und keinen „radikalen Umbau“ wünschen.

Deutlich wird aus diesen Ausführungen jedenfalls, dass sich die Intensionen, warum man sich so spät für eine agile Transformation entscheidet, sich stark von den Gruppen der 1. und 2. Welle unterscheidet. Doch was bedeutet dies nun?

„Agile arbeiten“ oder „Agil(er) werden“

Das am xm-institute entwickelte „Agile PRISMA“ habe ich an anderer Stelle bereits vorgestellt (hier). Es ist auch hier nützlich, die Unterschiede etwas genauer zu beschreiben, die wir aktuell erleben.

Agile Prisma - xm-institute - Dr. Oliver Mack

Im Agile PRISMA unterscheide ich zwischen agil(er) sein und agil(er) arbeiten:

  • Agil(er) sein: Eine Organisation ist „agiler“, wenn sie mehr als andere Organisationen die agilen Werte und das agile Mindset lebt und in ihrer Organisationskultur verankert hat. Da die Kultur eine unentscheidbare Variable ist und somit der Unternehmensführung nicht direkt zugänglich und da Werte sich i.d.R. im individuellen (Führungs-)handeln zeigen, ist die Arbeit hieran nicht einfach. Agil sein ist somit vorrangig an der unteren Kante des Prismas sichtbar.
  • Agil(er) arbeiten: Eine agilere Arbeitsweise unterscheidet sich vom „Agil sein“ dadurch, dass sie vorrangig auf die Instrumente, Tools und Frameworks setzt, die eine agile Arbeitsweise ausmachen. Hierzu werden agile Praktiken oder Tools angewendet, KANBAN Boards oder SCRUM Boards aufgebaut, nach einem Backlog gearbeitet und Daily Standups durchgeführt, etc. Agiles Arbeiten ist somit an der oberen Spitze des Prismas sichtbar.

Unternehmen aus der 1. und 2. Welle, also Innovators, Early Adopters und auch ein großer Teil der Early Majority haben Agile als neue Haltung, als Mindset verstanden, welches es in einer Organisation braucht, um agiler zu werden. Die Agilen Methoden und Prinzipien sehen sie eher lediglich Hilfsmittel, um dies (leichter) zu erreichen. Die Gründe, warum eine agile Transformation gestartet wurde, finden sich eher an der unteren Kante des Prismas. Die Spitze ist lediglich Mittel zum Zweck. Es gab zu Beginn der Bewegung sehr wenige Tools, so dass diese kontinuierlich angepasst, weiterentwickelt oder neu gestaltet werden mussten. So sind in vielen erfolgreichen Unternehmen die eingesetzten Tools und agilen Prozesse sehr individuell und auf das Unternehmen zugeschnitten, also kontext-spezifisch. Es gibt keine „Best Practices“, sondern vielmehr erfolgversprechende Ideen, die iterativ im Unternehmen weiterentwickelt werden.

Unternehmen der 3. Welle, also Late Adaptors oder Laggards sehen Agile vorrangig als Toolbox, die die Mitarbeiter anwenden sollen und kommen damit von der oberen Spitze des Prismas. Dies ist per se nicht schlecht, sofern man nicht die unteren Ebenen des Prismas vergisst. Allzu häufig erlebe ich dies momentan in meinem Alltag in Gesprächen mit Führungskräften, die erst jetzt mit einer agilen Transformation starten. Auch wenn vielleicht der Sponsor der Transformation, die Führungskraft des Bereichs oder ein Board Member das gesamte Prisma sieht, bedarf es häufig einer breiteren Aufklärung des Führungssystems, dass die Kernarbeit eher auf den unteren Ebenen und damit auch bei ihnen selbst liegt. Sieht man eine „Agile Transformation“ lediglich als „Agiler arbeiten“ an und vergisst dabei das „Agiler sein oder werden“, so bleibt in der Regel der gewünschte Effizienz-, Effektivitäts- oder Flexibilitätszugewinn aus. Es besteht die Gefahr eines „cargo cult“ (siehe unseren Blogbeitrag dazu hier und hier). Late Adopters erwarten sich häufig, egal aus welchen Gründen sie eine agile Transformation anstoßen einen schnellen Erfolg mit „best practices“, die sie implementieren können. „Best Practices“ sind aber „kontext-unabhängig“ und daher nur in sehr klaren Situationen (hoch-standardisiertes Umfeld) sinnvoll. Doch gerade für diese Umfelder wird eine agile Arbeitsweise nicht benötigt.

Als Schlüsselerkenntnis lässt sich festhalten:

  • Je nach Welle nähern sich die Initiatoren einer agilen Transformation aus unterschiedlichen Richtungen. Hilfreich ist hierzu die Unterscheidung „agil sein“ vs. „agil arbeiten“.
  • Eine Annäherung von unten nach oben unterstützt i.d.R. die Idee der kontext-spezifischen Ausgestaltung des agilen Systems, während eine Annäherung von oben eher eine standardisierte „best practice“ Gestaltung unterstützt.

Was sind nützliche Interventionen?

Heißt das, dass man nun keine Tools einführen sollte und sich primär mit der Werte- und Mindset-Ebene auseinandersetzen sollte? Sicherlich nicht. Auch deswegen nicht, weil diese nicht oder nur schwer direkt zugänglich sind. Sie müssen indirekt angespielt werden.

Heißt das, dass standardisierte Tools und Frameworks nicht hilfreich sind und man das Rad im eigenen Unternehmen neu erfinden sollte? Sicherlich nicht. Auch deswegen nicht, weil man aus den vorhandenen Erfahrungen und Tools viel lernen kann und sich viel Zeit sparen kann.

Shu-Ha-Ri

Das erste wichtige Konzept in diesem Zusammenhang ist Shu-Ha-Ri (siehe auch unser Blog hierzu hier). Dieses macht deutlich, wie wichtig es ist, als Anfänger zunächst bestehende „Spielzüge“ und „Tools“ exakt zu imitieren.  Die wichtige Erkenntnis jedoch liegt nicht im Start, sondern im späteren Prozess der Transformation: Die implementiere Imitation ist nicht das Ende, sondern der Anfang, wenn man ein Meister werden will. Es gilt im Rahmen der Transformation ausreichend Zeit und Raum für die Weiterentwicklung des Systems einzuräumen und so die Möglichkeit zu schaffen, es wirksam zur eigenen Meisterschaft zu gelangen. In der 1. und .2 Welle ist dies inhärent vorhanden, während die 3. Welle besonders auf dieses Element aktiv achten sollte.

Werte zeigen sich im Verhalten

Das zweite Konzept, das bei der Umsetzung in der 3. Welle helfen kann, ist es, indirekt an den Werten und der Kultur hin zu einer „agileren“ zu arbeiten. Hierzu bedarf es ein gemeinsames Verständnis der Betroffenen, was „agiler“ in ihrem Kontext bedeutet und welches Alltagsverhalten hierzu notwendig ist. Nur mit dieser gemeinsamen Klarheit kann im Team oder auf Organisationsebene am eigenen Verhalten oder am Verhalten der Teammitglieder gearbeitet werden.

Führungssystemdesign

Das dritte Konzept bei der Umsetzung in der 3. Welle ist der aktive, wenn nicht primäre Einbezug des gesamten Führungssystems des Bereichs, der agil transformiert werden soll. Anders als bei anderen Transformationsprojekten können und dürfen die Führungskräfte nicht nur Auftraggeber und Zuschauer des Prozesses sein, sondern müssen aktiv auf die Bühne des Geschehens treten. Nur so ist die für ein agileres „Sein“ und „Arbeiten“ gleichermaßen wichtige Umgestaltung des Führungssystems, die eigentlich der herausfordernste Kern agiler Transformationen darstellt, möglich. Nur durch ein umfassendes gemeinsames Verständnis von Agilität bei allen Führungskräften, durch Akzeptanz der Veränderungen am Führungssystemdesign und durch eine über einfache agile Arbeitsweisen und Tools hinausgehende Verankerung können die gewünschten Verbesserungen, die Agilität in vielen Success Stories verspricht, erreicht werden.

Quellen:

Moore, G. A. (1991). Crossing the chasm. HarperCollins.