Alle reden über Agile und Selbstorganisation, doch auch im Management fehlt oft ein Raster, mit dem sich die vielen unterschiedlichen Konzepte, Ideen und Aspekte verankern lassen und somit eine einheitliche Sprache in Unternehmen und zwischen Beratern, Agile Coaches, SCRUM Mastern und Unternehmensführung entstehen kann.

Ein hilfreiches Tool ist die Agile Pyramide (z.B. Scheller, 2017), die wir zum xm:i SO…Agile Prisma erweitert haben.

Im Folgenden seinen die wichtigsten Elemente hierzu erläutert:

Agile Konzepte finden heute in drei unterschiedlichen Sphären statt – je nachdem, wie weitreichend und umfassend die Implementierung von Gedankengut zu Selbstorganisation und Agile sein soll:

  • Einzelteam/ kleines Projekt: Viele Ideen des agilen (Projekt-)Managements und der Selbstorganisation werden heute vor allem in Einzelteams von 8-12 Personen implementiert. Annahme hierbei ist, dass sich ein projekt oder Vorhaben in diesem Team vollständig abbilden lässt oder zumindest ein positiver Nutzen entsteht, wenn in einem Einzelteam eine agile/ selbstorganisierte Arbeitsweise implementiert wird. Auf dieser Ebene werden mit deinem Einzelteam andere Arbeitsweisen und Haltungen eingeübt und umgesetzt. Dieses Vorgehen, wenn auch anspruchsvoll, stellt die kleinste und damit einfachste Einheit für agilen Wandel dar. Eine größeres Risiko für das Unternehmen ist auszuschließen, aber damit auch eine größere Wirkung auf das Gesamtunternehmen. Probleme entstehen bei der Einführung hier immer, wenn andere Bereiche des Unternehmens, mit denen das Team interagiert, nicht agil arbeiten und es daher zu gegenseitigem Unverständnis oder unterschiedlichen Interpretationen der Situation und damit Auffassungen kommt. 
  • Mehrere Teams/ Großprojekt: In dieser Sphäre greifen Frameworks wie SAFe, LeSS oder SCRUM@Scale, die Ideen liefern, wie größere Vorhaben mit mehreren Teams in einer agile Logik koordiniert werden können. Diese Frameworks fokussieren auf umfassende Rollen und Prozessbeschreibungen, die eine einheitliche Sprache, ein einheitliches Verständnis und Vorgehen in mehreren Teams eines Großprojektes erlauben. Voraussetzung für diese Sphäre ist immer auch ein gutes Verständnis auf Einzelteam-Ebene und agil-selbstorganisiert funktionierende Einzelteams. Vorteil ist die Möglichkeit, auch größere Vorhaben agil bearbeiten zu können. Risiko ist es, wie bei allen größeren und umfassenderen Maßnahmen, das Framework zu stark als standardisierte Governance zu sehen und so die im agilen Vorgehen überaus wichtigen Spielräume und Lernmöglichkeiten auf Einzelteam-Ebene zu vernachlässigen oder sogar vollständig auszublenden. Dies kann dazu führen, einfach „nur“ eine andere Form der Projekt-Governance einzuführen, die die Vorteile einer agilen und selbstorganisierten Haltung nicht zu realisieren vermag.
  • Unternehmen: In dieser umfassendsten Sphäre greifen agile Werte und Vorgehensweisen im gesamten Unternehmen gleichermaßen und sind somit nicht auf einzelne Projekte des Unternehmens beschränkt. Auch in dieser Sphäre gibt es eine Vielzahl von Konzepten und Frameworks, deren Implementierung auf Gesamtunternehmensebene mehr Agilität oder Selbstorganisation verspricht. Hier lassen sich Konzepte wie Soziokratie, Holacracy, Spotify-Organisation oder Teal Organisation verankern. Im Gegensatz zu den beiden ersten Sphären, die eher im Projektumfeld oder Bereich verankert sind und damit aufeinander aufbauen, ist dies bei der Unternehmenssphäre nicht der Fall. So lassen sich auf Gesamtunternehmensebene Konzepte der SO…Agilen Organisation einführen, „ohne“ explizit bereits auf Einzelteamebene vollständig agil arbeiten zu müssen. Die Unternehmensebene scheint damit eher lose gekoppelt. Im Gegensatz hierzusind die Einzelteam und Multi-Team Ansätz eher eng gekoppelt, da sie fest aufeinander aufbauen.

Um nun besser die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Implementierung von SO…Agilen Methoden zu verstehen, bietet sich die Agile Pyramide an, die in Verbindung mit den drei Spähren das „xm:institute SO…Agile PRISMA“ ergibt.

Die Agile Pyramide beschreibt die verschiedenen Ebenen, auf denen sich agile Ideen und Konzepte denken und damit umsetzen lassen und gelten für alle Sphären gleichermaßen. Diese möchte ich im Folgenden ebenfalls kurz skizzieren. Die Ebenen bauen aufeinander auf, wobei die Ebenen von unten nach oben eine zunehmende Sichtbarkeit, Beobachtbarkeit und direkte Beeinflussbarkeit haben, jedoch in ihrer Wirksamkeit für die Umsetzung von “echter“ SO…Agiler Unternehmensführung abnehmen. Die ersten beiden Ebenen i.d.R. nicht direkt beobachtbar und erlernbar sind und andere Interventionen bei der Einführung von SO…Agile Ansätzen benötigen, als die letzten beiden Ebenen. Doch dazu später noch mehr. Zunächst eine Kurzbeschreibung:   

  • Agile Mindset/ Agile Haltung: Diese Ebene beinhaltet vor allem das agile Menschenbild, das deutlich vom klassichen tayloristischen Menschenbild abweicht. Während letzteres vorrangig an die Theorie X angelehnt ist und von faulen und eher eigennützigen Menschen ausgeht, die klare Ansagen und Überwachung und Kontrolle brauchen, um Performance zu liefern, geht die Agile Haltung eher von einer Theorie Y aus, in der Menschen zunächst intrinsich motiviert sind und kooperativ handeln, sofern die Rahmenbedingungen hierzu stimmen. Dies ist eine Grundvoraussetzung, um auf höheren Ebenen „richtig“ situativ zu reagieren und das Gesamtsystem „richtig“ zugestalten.
  • Agile Values/ Agile Werte: Auf dieser Ebene finden sich vor allem die Werte, die Agiles Handeln ausmachen. Sie sind primär bereits im Agilen Manifest (ww.agilemanifesto.org) enthalten. Diese stellen die Grundlage dar, woraus die nächste, konkretere Ebene der Agilen Prinzipien abgeleitet ist.
  • Agile Prinzipien: Die agilen Prinzipien stellen eine Sammlung spezieller Aspekte, Vorgehensweisen und Facetten des SO…Agilen Handelns dar, die in ihrer Form zwar erlernbar und nutzbar sind, ohne die beiden darunter liegenden Ebenen jedoch ihren Sinn verlieren und bei der Umsetzung zu einer Art „Cargo Cult“ verkommen, sollten die Agilen Werte und die Agile Haltung nicht vorhanden sein. Sie stellen dann quasi wie eine leere, tote Hülle dar, die zwar im Sinne einer Immitation angewendet wird, aber nicht die gewünschte Wirkung erzielt.
  • Agile Tools und Frameworks: Die oberste Ebene der Pyramide stellen die wohlbekannten konkreten Governance Frameworks mit klar beschrieben Rollen, Prozessen und Artefakten dar (z.B. SCRUM auf Einzelteam-Ebene) oder aber konkrete Werkzeuge, die einfach erlernt und in bestimmten Kontexten angewendet werden können (z.B. KANBAN Board, Planning Poker, …) Auch hier verkommen diese Werkzeuge und Frameworks zur reinen sinnentleerten Immitation, wenn darunter liegende Ebenen nicht verstanden und bei der Implementierung gleichwertig adressiert werden.

Für eine erfolgreiche Implementierung SO…Agiler Elemente genügt es somit nicht, sich auf der rein sichtbaren Seite der oberen beiden Ebenen zu bewegen. Vielmehr gilt es, auch die unteren beiden Ebenen gleichermaßen oder sogar noch intensiver zu adressieren, um eine echte nachhaltige Wirksamkeit der Agilen Idee zu realisieren. In meinem Berateralltag beobachte ich regelmäßig, dass gerade dies eher schwer fällt und von vielen Unternehmen wieder ähnliche Fehler begangen werden, wie dies bereits bei der Einführung von TQM, Continuous Improvement oder Lean Management Ansätzen zuvor passiert ist. Zu verlockend ist es, sich nur auf eine Fasadenverschönerung zu fokussieren, Post-Its zu kleben und dann von Agilität zu träumen. Und dies obwohl es einer Grundsanierung bedürfte, die nicht nur, aber auch das Top-Management gleichermaßen wie die Teams in den Veränderungsprozess einbezieht. Das kann weh tun und bedarf meiner Erfahrung nach dann oft der Klärung, ob man denn wirklich den SO…agilen Weg gehen möchte. Auch bedarf es auf den unteren beiden Ebenen (Agile Mindset und Werte) ganz anderer Interventionen, um hier wirksame Veränderungen einzuleiten. Auch dauert die Veränderung auf diesen Ebenen seine Zeit und kann nicht von einem auf den anderen Tag herbeigeführt werden. Zu hartnäckig und widerspenstig ist die Kulturkomponente in Organisationen. Doch nicht nur auf Management-Ebene, sondern auch auf Teamebene sind kulturelle Veränderungen nicht immer einfach. In einigen Teams wirkt die SO…agile Organisation wie eine Befreiung und die Lösung der Fußfessel, doch in anderen Teams kann die gleiche Veränderung Ängste und Überforderung auslösen, wenn es sich die Fremdverantwortung bei den Mitarbeitern bequem gemacht hat.

Die Arbeit an Mindset und Werten gilt gleichermaßen über alle Sphären und wird mit zunehmendem Scope herausfordernder. Dennoch lohnt sich die Mühe für eine SO…Agile Organisation, wie Produktivitätsstudien zeigen. Es heißt also am Ball bleiben und mit intelligenten Veränderungsinterventionen nicht nur die Oberfläche anzukratzen, sondern bis unter die Haut zu gehen.

Über Feedback und ergänzende Gedanken bin ich wie immer dankbar…

 

Quellen

Scheller, T. (2017). Auf dem Weg zur agilen Organisation: Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten. Vahlen.