New Way of Work (2) – Radikale Veränderungsprozesse erlebbar machen

New Way of Work (2) – Radikale Veränderungsprozesse erlebbar machen

Zweiter Vortag der Business Breakfast Reihe

Am 21. Oktober 2014 fand gemeinsam mit der osb international das 2. Business Breakfast zum Thema “Räume gestalten Kultur gestaltet Räume”” statt. Als Gastredner konnten wir Herrn Dr. Jörg Habenicht, Seniorberater der osb Wien begrüßen, der über den gezielten Einsatz von Raumgestaltung bei radikalen Transformationen berichtete.

Komplexe Inhalte benötigen komplexe Kommunikation

Unzufriedenheit Change - mack consulting

Quelle: osb international, meinungsraum.at

Einer osb Studie zum Thema Change folgend, empfinden nur 1/3 der Führungskräfte und 1/10 der Mitarbeiter Veränderungsprojekte als positiv energetisierend. Die Mehrheit der Beschäftigten verbindet mit Veränderungsprojekten eher neutrale Einstellungen oder gar negativ Ernüchterung. Dies deckt sich mit den Beratungserfahrungen in den Unternehmen, die zwar durch die Führungskräfte getrieben immer neue Veränderungsprojekte starten, in der breiten Belegschaft aber immer lustloser agieren.

Dies ist insofern bedenklich, als dass es gerade Veränderungen innerhalb der Organisation sind, die zur Wettbewerbsfähigkeit in sich dynamisch ändernden Umwelten entscheidend beitragen. Daher ist Kreativität angesagt, wenn es um die Gestaltung und Durchführung von Change Initiativen in Unternehmen geht.

Nicht alle Veränderungsvorhaben sind gleich schwierig. Wir unterscheiden hier mit dem Change Navigator der osb drei Ebenen der Veränderung:

Quelle: osb Change Navigator

Quelle: osb international Change Navigator

  •  Wandel 1. Ordnung bezeichnet den stetigen ungesteuerten Wandel in Organisationen. “Panta rhei” – man kann nicht in denselben Fluss zweimal steigen. (Heraklit)
    Alles ist im Wandel – auch wenn man eine Organisation nicht einem bewussten Veränderungsprogramm unterzieht, sie wird sich weiterentwickeln. Neue Mitarbeiter werden hinzukommen, andere das Unternehmen verlassen und so Einfluss auf den Unternehmensverlauf nehmen.
  • Wandel 2. Ordnung bezeichnet Anpassungen, bei denen grundlegende Strategien, Normen und Kultur beibehalten werden. Es geht i.d.R. um die Effizienzdimension im Unternehmen mit der Frage, wie Prozesse und Arbeitsweisen verbessert werden können. Dies kann einerseits permanent, z.B. durch Verbesserungskonzepte, wie Total Quality Management (TQM) oder Continuous Improvement (CIP) erfolgen. Andererseits kann das Unternehmen auch immer wieder punktuell gefordert sein, Krisen gut zu meistern und hier in Form von Krisenprogrammen zu reagieren. Es geht vor allem um ein REagieren auf veränderte Umfeldbedingungen.
  • Wandel 3. Ordnung ist die tiefgreifendste Art von Wandel in Organisationen. Dieser erfolgt einerseits kontinuierlich, durch die Etablierung intelligenter Innovationsprozesse. Ein Beispiel hierzu ist Apple, die mit dem iPad eine Art Selbsterneuerung realisiert haben, die einerseits ihr originäres Laptop- und Desktopgeschäft kanibalisiert, andererseits aber Wachstum durch eine völlig neue Produktkategorie verspricht. Andererseits können diese tiefgreifenden Veränderungen punktuell erfolgen, was als radikale Transformation bezeichnet werden kann. Ein Beispiel wäre Nokia (die es wohl unter diesem Namen bald nicht mehr geben wird), als der Wandel von einem Gummistiefelproduzenten zu einem Mobiltelefonhersteller vollzogen wurde. Hierbei sind vielfältige grundlegende Aspekte der Organisation in Frage zu stellen, die sich signifikant auch auf Struktur und Kultur der Organisation auswirken.
Quelle: osb international Change Navigator

Quelle: osb international Change Navigator

Changevorhaben in Form radikaler Transformationen stellen einen äußerst komplexen Sachverhalt dar, bei dem es darum geht, sehr tiefgreifende Veränderungen an die Belegschaft zu kommunizieren oder besser gemeinsam mit dieser zu entwickeln und umzusetzen. So sind im 3. Modus immer alle Dimensionen der Veränderung mit zu berücksichtigen, die inhaltliche, die zeitliche sowie die soziale Dimension. Wir wissen aus der Kommunikationsforschung, dass  komplexe Inhalt nur über komplexe Kommunikationskanäle übertragbar sind und entsprechend einfach vom Empfänger aufgenommen werden. Häufige Fehler sind es, diese komplexen Veränderungsprozesse nur über sehr einfache Kanäle, wie eMail oder Newsletter zu kommunizieren. Architektur, ähnlich wie Kunst oder Musik ermöglicht es, auf vielfältigen Ebenen gleichzeitig anzusprechen und so komplexere Botschaften zu kommunizieren.

Beispiel Mobilfunkanbieter

Am Beispiel eines Mobilfunkanbieters wurde nachgezeichnet, wie architektonische Elemente in einem Veränderungsprozess gezielt eingesetzt wurden, um Führungskräfte in diesem Prozess zu begleiten. Über 500 Führungskräfte wurden in ein Programm involviert, das über 2-3 Tage alle wesentlichen Inhalte der neuen Strategie und die notwendigen Veränderungen erlebbar werden ließ. So wurden z.B. die Führungskräfte in der “physisch aufgebaute” Haus der Führung gebracht, mit aktuellem Verhalten konfrontiert und zur Diskussion angeregt. Oder Kunden wurden auf intelligente Art und Weise in den Setup der Diskussion zwischen Führungskräften eingebunden. Hierzu wurde eine gesamte Etage des noch nicht bezogenen Neubaus verwendet, um eine Art “Abenteuerspielplatz” für die neue Führung herzustellen und auch “Komplizenschaften” zur Umsetzung der neuen Strategie und Führung zu schließen.

 

2016-11-04T17:21:27+00:00

About the Author:

Oliver Mack
Dr. Oliver Mack ist Berater, Speaker, Entrepreneur und Forscher im Bereich moderner innovativer Managementmethoden und -konzepte. Er beschäftigt sich vorrangig mit Themen wie Projektorientiertes Unternehmen, Organisationsdesign, Change-Management und Komplexität. Er ist Dozent an verschiedenen internationalen Hochschulen und Autor zahlreicher Fachartikel und Gründer des xm:institutes.

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