Eine gute Gelegenheit: Mitarbeiterführung bei den Svenska Handelsbanken

Eine gute Gelegenheit: Mitarbeiterführung bei den Svenska Handelsbanken

Eine gute Gelegenheit: Mitarbeiterführung bei den Svenska Handelsbanken

Von unserem Gastblogger Michael Hanschitz

“Einmal mit einem/r ManagerIn/ PersonalentwicklerIn/ MitarbeiterIn der Svenska Handelsbanken ein Gespräch zu führen.”- Das habe ich mir einen Tag vor meinem Abflug nach Stockholm gedacht. Gedacht – getan und so habe ich diesen Wunsch per Mail an Mr. Bengt Carlsson, der in der Presseabteilung der Svenska Handelsbanken arbeitet übermittelt und prompt die Antwort bekommen, dass ich mich mit Mr. Peter Einarsson, Filialleiter Head Office der Svenska Handelsbanken, Stockholm in Verbindung setzen soll bzw. dass Mr. Einarsson selbiges ebenfalls versuchen wird. Was er dann auch getan hat und mir per Mail einen Terminvorschlag für Freitag 10:00 geschickt hat, den ich leider erst in Wien per Mail erhalten hatte, weshalb ich ihn dann auch am Freitag gegen 10:15 kontaktiert habe, wann es ihm den passen würde. Um 11:00 bin ich dann, um das Ganze abzukürzen im Besprechungszimmer der Svenska Handelsbankenfiliale, in der Kungsträdgardsgatan 2, was nebenbei bemerkt auch eine sehenswerte U-Bahnstation ist, gesessen und unser Gespräch konnte beginnen, was sicherlich ohne gehörige Portion Offenheit und Flexibilität von Seiten der Handelsbanken unmöglich gewesen wäre.

Wir starteten unser Gespräch mit dem Werdegang von Mr. Einarsson, der mittlerweile seit 30 Jahren bei den Svenska Handelsbanken in unterschiedlichsten Positionen und an verschiedensten Standorten in Schweden und im Ausland tätig ist. Mr. Einarsson ist somit ein gutes Beispiel dafür, was die Svenska Handelsbanken in Bezug auf ihre MitarbeiterInnenbindung anstreben, nämlich Lifelong Employment. MitarbeiterInnen sollen jung einsteigen und sich mit und in der Organisation weiterentwickeln. Das führt dazu, dass über 98 % der Managementpositionen bei den Handelsbanken intern besetzt werden und nur ein verschwindend kleiner Anteil extern eingekauft wird. Tja und wenn man CEO werden möchte, dann führt der Weg dorthin ausschließlich über eine Handelsbankenkarriere. Mr. Einarsson beschreibt es so: “Da die Produkte im Bankenbusiness ja mehr oder weniger diesselben sind, machen die MitarbeiterInnen einen entscheidenden Unterschied aus”. Mr. Einarsson war beispielsweise in unterschiedlichen Filialen in Schweden, in der Personalabteilung, im Kreditrisikomanagement in der Zentrale sowie insgesamt 8 Jahre in Frankreich für die Handelsbanken tätig, bevor er schließlich als Filialleiter zurück nach Schweden kam. Durch die gelebte Job Rotation können sich die MitarbeiterInnen immer wieder unterschiedlichen Herausforderungen stellen und es erfolgt außerdem ein permanenter Know How Transfer im Konzern selbst.

Mit der Position des Filialleiters ist bei den Svenska Handelsbanken eine besondere Verantwortung verbunden, denn seit den 1970iger Jahren setzen die Handelsbanken strikt auf Dezentralisierung. So gut wie alle Entscheidungen das operative Bankgeschäft betreffend werden somit nah am Kunden in der Filiale getroffen. Jede Filiale passt sich auf diese Weise optimal den regionalen Kundenbedürfnissen an. Verbesserungen in der Service- und Produktqualität liegt ausschließlich bei den Filialen selbst und nicht etwa in der Zentrale. Es gibt beispielsweise auch keine überregionale Werbung, die in einer zentralisierten Marketingabteilung fern ab vom Kunden entwickelt und im Gießkannenprinzip im ganzen Land via Fernsehen ausgestrahlt wird. Es gilt das Motto: “The branch is the bank“. Dies würde auch nicht zum Prinzip der Kostenführerschaft, welches bei den Handelsbanken ebenfalls zentral ist, passen. Wen wundert es, dass die Svenska Handelsbanken den seit 1989 unter nordischen Banken inklusive Großbritannien durchgeführten Index zur Kundenzufriedenheit anführen.

Eigenverantwortlichkeit ist laut Mr. Einarsson ebenfalls ein gelebter Wert bei den Handelsbanken und wird auch von jeder/m MitarbeiterIn eingefordert. Dieser Prozess wird bei den Handelsbanken „The Wheel“ genannt. „The Wheel“ startet jedes Jahr im November sieht folgendermaßen aus:

  1. Erstellung des Business Plans fürs nächste Jahr. An der Erstellung des Business Plans nehmen alle FilialmitarbeiterInnen teil. Sie sind auch dazu aufgefordert, die Richtung in die es im kommenden Jahr geht durch aktive Teilnahme mitzubestimmen. Eine Besonderheit ist sicherlich, dass die Business Pläne die Aktivitäten der Filiale im nächsten Jahr konkret Beschreiben, also mehr aktivitäts- als zahlenbezogen sind (bei den Handelsbanken wird kein klassisches Budget erstellt). Dies entspricht im Wesentlichen also der Qualität einer Zustandsbeschreibung wie sie in der Serie “Ziele wikrungsvoll vereinbaren” bereits beschrieben wurde, nur eben auf Organisationsebene.
  2. Im zweiten Schritt konkretisieren die jeweiligen Abteilungen ihre Aktivitäten im nächsten Jahr(zB Private Banking) in Form eines Proposels.
  3. Danach wird mit der jeweiligen MitarbeiterIn ein “Individual Plan” vereinbart, wo festgelegt wird, was jede einzelne MitarbeiterIn zur Erfüllung des Business Plans beitragen kann.
  4. Im Laufe des Jahres gibt es 2 Follow up Gespräch mit den MitarbeiterInnen. In diesen Einzelgesprächen werden Fortschritte festgehalten bzw. Unterstützung bei der Umsetzung der Aktivitäten besprochen.
  5. Am Ende des Jahres gibt es den “Salary Talk”, in dem unabhängig von den Aktivitäten des letzten Jahres das Gehalt fürs Kommende Jahr festgelegt wird.

Eine Besonderheit bei den Svenska Handelsbanken ist außerdem, dass an 95% der MitarbeiterInnen nur Fixgehälter ausbezahlt werden. Variable Gehaltsbestandteile (Bonuszahlungen), welche in den letzten Jahren gerade im Bankesektor verstärkt in Kreuzfeuer gerieten, sind bei den Handelsbanken unüblich und werden nur selten und wenn im geringerem Ausmaß als branchenüblich ausbezahlt. Man ist der Ansicht, dass kurzfristige hohe Bonuszahlungen zum Eingehen höherer Risken verleiten, was dem Credo von langfristigen stabilen Kundenbeziehungen zuwiderläuft. Auch hier scheinen die Verantwortlichen richtig zu liegen, denn es gelang auch in den Zeiten der Finanzkrise einen höheren Return on Equity als vergleichbare nordische Banken zu erwirtschaften. (2011 13,5%)

Stattdessen werden die MitarbeiterInnen am Erfolg der Bank über ein Profit Sharing System beteiligt. Jede MitarbeiterIn erhält, sofern die Bank einen dementsprechenden Profit erwirtschaftet, am Ende des Jahres, sofern er das gesamte Jahr für die Bank tätig war, denselben Anteil, egal ob „normale MitarbeiterIn“ oder CEO. Dieser Anteil wird in einer Gesellschaft geparkt und bei Pensionsantritt ausbezahlt. Das ergibt laut. Mr. Einarsson ca. Euro 300.000,– bei Pensionsantritt für jede MitarbeiterIn. Somit spielt also auch im Entlohnungssystem die Langfristigkeit und Beteiligung aller eine zentrale Rolle.

Damit endete unser angenehmes und aufschlussreiches Gespräch über eine Organisation, die vor allem dadurch besticht, das sie das, was sie sich vornimmt auch tagtäglich lebt.

Die Svenska Handelsbanken nehmen seit Jahren eine besondere Stellung im Bereich der Unternehmens- und Mitarbeiterführung ein und sind deshalb ein oft zitiertes Beispiel in unterschiedlichsten Fallstudien und Managementhandbüchern. Nachdem die Bank in den 1970iger Jahren finanzielle Schwierigkeiten hatte wurde unter dem damaligen CEO Jan Wallander die gesamte Organisation umgebaut. Ein Teil dieses Umbaus war ein uneingeschränktes Bekenntnis zur Dezentralisierung. Ziel war es die Bank so nah als möglich an die Kunden heranzuführen. Damit verbunden ist, dass so gut wie alle Entscheidungen das operative Bankgeschäft betreffend und die Verantwortung für die Ergebnisse an die Filialen abgegeben wurden. Zentrale Einheiten wie beispielsweise die Personalabteilung fungieren als Dienstleister für die Filialen. Eine andere Besonderheit dieser Veränderung war es, eine relative Kostenführerschaft anzustreben, db die Svenska Handelsbanken haben sich als relatives Ziel gesetzt im Verhältnis zu anderen beispielsweise nordischen Banken eine schlankere Kostenstruktur zu haben. Weitere relative Zielsetzungen neben der Kostenführerschaft sind es einen besseren Profit zu erwirtschaften und eben im Vergleich auch zufriedenere Kunden zu haben als der Rest der Branche. Speziell ist auch die Form der MitarbeiterInnenführung. Die MitarbeiterInnen werden verstärkt in die Entscheidungsprozesse miteinbezogen (zB Business Planning Process in der Filiale) und das Thema Eigenverantwortung spielt eine große Rolle. Ein Grundsatz bei den Svenska Handelsbanken ist, dass der Kunde immer einem Entscheidungsträger gegenübersitzen soll. In die Managementliteratur ging der Weg der Unternehmens- und MitarbeiterInnenführung den die Svenska Handelsbanken gehen auch als Beyond Budgeting Ansatz ein, der Ende der 90iger Jahre auf der Basis von Studien von Unternehmen wie den Svenska Handelsbanken oder Borealis praxisnah entwickelt wurde. Dieser erfährt übrigens gerade aufgrund der zunehmend ungewissen und komplexen Umfeld-Situation eine Renaissance.

Viel Spaß beim Nachdenken wünscht das Organisationslabor!

Michael Hanschitz ist Berater, Trainer und Coach in Wien und Gastblogger auf Projektwelten.at

2016-11-04T17:21:37+00:00

About the Author:

Michael Hanschitz

One Comment

  1. silvia December 4, 2012 at 10:30 - Reply

    danke für den konkreten Bericht – spannend, dass es auch ganz anders gehen kann und das schon so lange und so erfolgreich.

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