Die Digitalisierung mischt die Karten völlig neu

Digitalisierung geht weit über Technologie und Automatisierung hinaus. Sie definiert Branchen völlig neu und verändert das Selbstverständnis von Unternehmen.

von Gastblogger Patrick Halek –

 

  • Digitalisierung schafft völlig neue Verhältnisse, die weit über die Frage von Technologie und Automatisierung hinausgehen. Unternehmen stehen vor grundsätzlichen Fragen zu ihrem Selbstverständnis und zu dem, wofür sie in Zukunft gebraucht werden.
  • Digitalisierung verschiebt gesamte Branchen und schafft damit völlig neuen Wettbewerb. Deshalb müssen auch etablierte Unternehmen über eine neue Positionierung und neue Geschäftsmodelle nachdenken.
  • Digitalisierung definiert Wertschöpfungsketten neu. Bisherige Alleinstellungsmerkmale fallen weg und Kernkompetenzen müssen neu definiert werden.
  • Gesellschaftlich und unternehmerisch sind damit aber nicht nur Gefahren, sondern auch große Chancen verbunden. Sie müssen nur erkannt und richtig genutzt werden.

 

 

Eine aktive, gestaltende Rolle einnehmen

Wir sind mitten drin in der Digitalisierung. Dabei rücken vor allem in Europa immer öfter gesellschaftliche und unternehmerische Ängste in den Vordergrund und es tun sich viele Fragen auf. Das ist nachvollziehbar, denn vieles ist mit Ungewissheit verbunden. Bei den meisten Entwicklungen stehen wir erst am Anfang.

Das zeigt: wir dürfen keine passive, duldende Haltung einnehmen. Wir müssen eine aktive, gestaltende Rolle übernehmen. Das ist nicht immer leicht. Denn um gestalten zu können, müssen wir zuerst eine alles entscheidende Frage beantworten. Und diese lautet: „Was können wir überhaupt gestalten, und was nicht?”

Aber bedingt durch Ängste und Ungewissheit neigen wir dazu zu polarisieren. Wir schütten das Kind mit dem Bade aus und konzentrieren uns auf die Gefahren. Die großen Chancen, die die Digitalisierung mit sich bringt, treten dabei manchmal in den Hintergrund. Denn Chancen gibt es viele. Chancen, die sowohl unternehmerisch als auch gesellschaftlich viel bewegen könnten. Sie müssen nur erkannt und ergriffen werden.

 

Das technologische Auge macht blind

Bemerkenswert dabei ist, dass das Thema Digitalisierung meist immer noch mit einem rein technologischen Auge gesehen wird, und zwar nicht nur gesellschaftlich, sondern vor allem von Unternehmen.

Das ist verwunderlich. Denn mittlerweile wird es immer klarer, dass die Digitalisierung in Wahrheit weit über den technologischen Aspekt hinausgeht. Wir sind in mitten einer Revolution, die uns vor allem in unserem Denken und Handeln nachhaltig verändert. Und diese Veränderungen stehen erst am Anfang. Die Auswirkungen auf einzelne Unternehmen und auf gesamte Branchen werden viel bewegen.

Wer diese Auswirkungen allerdings nur mit dem technologischen Auge sieht, bleibt auf dem anderen Auge blind und wird die Chancen, die damit verbunden sind, nicht erkennen. Denn die tatsächlichen Veränderungen passieren in Wahrheit ganz wo anders.

Noch vor nicht allzu langer Zeit hätte sich (fast) niemand vorstellen können, was Hersteller von Schreibmaschinen, Fernsehapparaten, Kameras, Telefonen und Briefzusteller gemeinsam haben könnten. Doch der Rest ist Geschichte. Denn all das verwenden wir heute völlig selbstverständlich in einem einzigen Gerät, nämlich in unserem Smartphone. Und das auf völlig neue Art und Weise. Mehr noch: es hat unser Denken und Verhalten völlig verändert.

Technologie ist dabei aber nur der Träger. Die wahre Veränderung dahinter ist keine technologische, sondern eine perspektivische – es sind neue Nutzungs- und Geschäftsmodelle. Diese definieren Wertschöpfung, Kernkompetenzen, Alleinstellung und gesamte Branchen völlig neu. Und dies alles steht in einer unglaublichen Wechselwirkung mit gesellschaftlichen Veränderungen.

 

 

Branchen verschieben sich. Für immer.

Branchen, die bisher so gut wie keine Berührungspunkte hatten, stehen plötzlich in direktem Wettbewerb zueinander. Aufeinmal entstehen für Unternehmen neue Konkurrenten aber auch neue mögliche Kooperationspartner, die bisher nicht am Radarschirm waren. Bisherige Wertschöpfungsketten ändern sich schlagartig und neue, bisher völlig unbekannte Geschäftsmodelle machen die bisherigen obsolet.

Genau diese Entwicklungen werden stark zunehmen: Branchen verschieben sich, Produktgruppen verschmelzen und es entstehen völlig neue Schnittmengen. Und aus diesen Schnittmengen entstehen völlig neue Branchen und Produkte, von denen wir vor kurzem noch gar nicht wussten, dass es sie geben könnte.

Doch diese Entwicklungen erwischen viele Unternehmen immer noch am linken Fuß. Warum? Weil Digitalisierung und oft auch der gesamte Bereich der Innovation in vielen Unternehmen im Bereich der IT angesiedelt sind. Die Auswirkungen der Digitalisierung gehen aber weit über die IT hinaus. Denn in Wahrheit geht es bei dem, was wir seit einiger Zeit erleben, um sehr viel Grundsätzlicheres. Es geht um Fragen der zukünftigen Richtung von Unternehmen und gesamten Branchen. Es geht um Fragen zukünftiger Positionierung, zukünftiger Wertschöpfung und zukünftiger Tätigkeitsfelder.

Wir können es so zusammenfassen: Die IT ermöglicht Dinge und eröffnet Unternehmen damit große Chancen. Genau deshalb müssen Unternehmen zuallererst eine Frage beantwortet, nämlich: „Welche Chancen sind das eigentlich?” Und weiter: „Was bedeutet das für uns?” Und das sind klassische Fragen der Unternehmensführung, nicht nur der IT.

 

Was also neben dem technischen Auge große Bedeutung hat ist das unternehmerische Auge. Unternehmen, die das nicht erkannt haben, werden es immer schwerer haben. Denn das Selbstverständnis von Unternehmen verändert sich nachhaltig.

 

 

Die passive Haltung: Automatisierung und Rationalisierung

Bedingt durch einen starken IT-Fokus sind Automatisierung und Rationalisierung zurzeit ein zentrales Thema, wenn es um Digitalisierung geht. Es geht um Abläufe, Produktion, Optimierung und Vertriebsoptionen im Internet (oft als Industrie 4.0 bezeichnet). Ebenso geht es um Kommunikationsprozesse, die schon seit geraumer Zeit im Fokus stehen. Doch das ist eine rein passive Haltung, die nur einen ganz bestimmten Aspekt abdeckt, und zwar: wie können wir Bestehendes verbessern und optimieren?

Das ist jedoch ein gefährlicher Ansatz, denn er ignoriert fast völlig die Perspektive neuer Richtungs- und Gestaltungsmöglichkeiten. Denn die große Stärke der Digitalisierung ist nicht nur das Optimieren, sondern es sind die Möglichkeiten, die sie bietet, um völlig Neues zu schaffen und auf den Weg zu bringen. Wer also bei Digitalisierung nur an Kommunikation, Optimierung und Automatisierung denkt, gibt Gestaltungsmöglichkeiten aus der Hand und läuft Gefahr, dem tatsächlichen Wandel immer mehr hinterherzuhinken. Die Anschlussfähigkeit geht verloren.

Denn Wandel passiert nicht einfach. Wandel wird immer von jemandem gemacht. Und zwar von jenen, die Neues schaffen, und nicht von jenen, die lediglich den Status quo optimieren.

 

Die aktive Haltung: Entrepreneurship und Gestaltungshoheit

Das Zauberwort dabei heißt „Entrepreneurship”- und zwar auch bei bestehenden, etablierten Unternehmen. Bedeutet: nicht nur Verwaltungs- und Optimierungshoheit, sondern vor allem Gestaltungshoheit erlangen. Das ist oft leichter gesagt als getan. Zugegeben. Vor allem dann, wenn bestehende Unternehmen nicht von der grünen Wiese weg agieren können, sondern bei allem Neuen, das sie schaffen, auch gelungene Transformationsprozesse miteinkalkulieren müssen.

Doch auch ein Vogelstrauß muss einmal den Kopf aus dem Sand nehmen, denn sonst bekommt er irgendwann keine Luft mehr.

 

Es ist interessant zu beobachten, dass sehr viele Innovationen der Digitalisierung aus eigentlich ursprünglich branchenfremden Bereichen kommen. Ob Lösungen für regenerierbare Energie, Elektroautos, Handy-Messenger-Dienste, oder ganz einfach Online-Bestell-Plattformen für Lebensmittel: Diese neuen Angebote kommen maßgeblich nicht aus der etablierten Energie-, Automobil-, Telekommunikations- und Lebensmittelbranche. Oder denken wir nur daran, dass die innovativsten TV-Serien mittlerweile nur mehr selten von klassischen TV-Sendern produziert und ausgestrahlt werden. Das tun andere – und wir schauen sie uns im Internet an. Warum ist das eigentlich so?

Dies hat meist 2 Gründe:

1. Weil das Festhalten an Bestehendem bei vielen etablierten Unternehmen immer noch dominiert, denn es ist vertraut. Man hat Angst vor der Kannibalisierung des eigenen Alten durch das eigene Neue.

2. Weil ein „out-of-the-box”-Denken kulturell und damit unternehmerisch immer noch Seltenheit hat. Angepasstes, konventionelles Denken wurde über Generationen hinweg erlernt und belohnt.

Das Ergebnis: Verantwortliche in Unternehmen denken immer noch in alten Mustern und deshalb fast nur operativ. Chancen bleiben daher ungenützt und werden von anderen wahrgenommen. Die dadurch entfachte Dynamik bringt dann oft genau jene in Bedrängnis, die ihre Chancen nicht genützt haben und so buchstäblich den Anschluss verpassen.

Denn neue Konkurrenz entsteht überall dort, wo etablierte Player zu lange untätig sind.
Vor nicht allzu langer Zeit meinte etwa ein Banker: „Unsere wahre Konkurrenz sind nicht mehr andere Banken, sondern jene, die auf völlig neue Art und Weise Dienstleistungen anbieten, die bisher unsere Domäne waren. Unser Problem: wir wissen, da beginnt etwas, wir können aber nur erahnen, was es ist. Und vor allem: wir sind in uns selbst gefangen!”

 

Digitalisierung verlangt Perspektivenwechsel

Das trifft den Nagel auf den Kopf. Denn das wahre Problem von vielen Unternehmen ist meist nicht die mangelnde IT-Kompetenz, sondern das Gefangensein in sich selbst. Damit ist es nicht möglich, andere Perspektiven einzunehmen. Doch genau das ist entscheidend. Genau das verlangt die Digitalisierung: einen Perspektivenwechsel, um Gestaltungshoheit erlangen zu können.

Dabei gibt es oft auch Überraschungen. Wer hätte gedacht, dass die Deutsche Post einmal als Fahrzeuganbieter reüssiert. Weil die Deutsche Post Zustellfahrzeuge auf Elektrobetrieb umstellen wollte und keinen passenden Anbieter fand, begann sie diese Fahrzeuge selbst herzustellen. Ergebnis: die Nachfrage von anderen Unternehmen nach diesen Fahrzeugen war aufeinmal so groß, dass die Deutsche Post diese Fahrzeuge nun nicht nur für sich selbst herstellt, sondern auch an andere verkauft. Voila! Chance ergriffen! (Artikel “Post baut zweites Werk für Streetscooter, Verkauf an Dritte beginnt” in “Heise Online” 11.04.2017)

Damit kein Missverständnis entsteht: solch eine Entscheidung schiebt einen Rattenschwanz an Analysen vor sich her und zieht einen eben solchen an Bedingungen nach sich. Dabei sind es aber einige wenige Fragen, die dafür relevant sind. Fragen, die jedoch in manchem Unternehmen nicht gestellt werden und deshalb auch nicht beantwortet werden können.

Es sind zentrale Fragen, die auch als „eigentlich-Fragen” bezeichnet werden könnten:

  • Wie sieht eigentlich unsere Wertschöpfung aus Kundensicht aus?
  • Wo liegt eigentlich unsere Alleinstellung?
  • Wie definieren wir eigentlich unsere Kernkompetenzen?
  • Und zu guter Letzt: Was könnte sich eigentlich an all dem ändern?

 

Neue Wertschöpfung erfordert neue Positionierung

Digitalisierung verändert die Gestaltung von Wertschöpfung massiv. Dies gilt für Unternehmen genauso wie für gesellschaftliche Belange. Dabei werden nicht nur Automatisierungs-, Produktions- und Kommunikationsprozesse neu definiert, sondern Schwerpunkte und Alleinstellungsmerkmale in gesamten Wertschöpfungsketten nachhaltig verschoben. Das heißt: da, wo bis heute der USP eines Produktes oder eines Unternehmens war, ist er ab morgen nicht mehr. Die Positionierung muss daher ein andere sein.

Das bedeutet für Unternehmen, dass da, wo bisher die Stärke in der Wertschöpfung lag, sie nicht länger liegen könnte. Denn bisherige Stärken werden ganz einfach obsolet oder von anderen besser ausgefüllt. Ist das eine schlechte Nachricht? Nur bedingt: denn da, wo sich eine Türe zu schließen beginnt, öffnet sich eine andere. Man muss sie nur erkennen.

 

Deshalb sind wir hier weit jenseits der IT angelangt und bewegen uns auf dem weiten Terrain des Entrepreneurship. Denn neue Wertschöpfungsmechanismen schaffen automatisch immer auch neue Positionen und neue Alleinstellungsmerkmale. Möchte ein Unternehmen seine eigene neue Position und seine Alleinstellungsmerkmale mitbestimmen, so muss es diese auch aktiv mitgestalten. Tut es das nicht, werden diese beiden Faktoren von anderen bestimmt. Das Verhältnis zwischen Selbstbestimmung und Fremdbestimmung verschiebt sich dabei jedoch zu Gunsten der Fremdbestimmung.

Deshalb ist es für Unternehmen entscheidend ein paar grundsätzliche “Zukunftsfragen” zu beantworten:

  • Was werden wir in Zukunft anbieten können?
  • Welche Mitbewerber werden wir in Zukunft haben?
  • Wie können wir unsere (Kern)Kompetenzen in Zukunft einsetzen?
  • Welche Kooperationspartner können wir in Zukunft haben?
  • Was bedeutet das für unsere Kultur und Marke?
  • Welche Transformationsprozesse sind damit verbunden?

 

 

Kernkompetenzen als große Chance

Das bedeutet, dass Wertschöpfung nicht nur innerhalb der eigenen angestammten Branche gesehen werden darf, sondern darüber hinaus. Denn durch neue Schnittmengen entstehen neue Branchen und Bisheriges verschiebt sich. Nur so kann Gestaltungshoheit erlangt werden. Und dafür ist es notwendig etwas Entscheidendes zu kennen und klar zu definieren: die eigenen Kernkompetenzen. Sprich: „Was können wir eigentlich wirklich gut?”

Dabei unterliegt die Definition von Kernkompetenzen oft immer noch einer klassischen Fehleinschätzung. Denn Kernkompetenzen erfüllen nur dann den ihnen eigenen Anspruch, wenn sie einen wesentlichen Beitrag für 2 Kriterien leisten: Differenzierung und (Kunden)Nutzen.

Es ist ein klassisches Erkennungsmerkmal von Unternehmen, die sich tendenziell eher mit sich selbst beschäftigen als mit Kundenorientierung, dass diese 2 Kriterien bei der Definition ihrer Kernkompetenzen nicht berücksichtigt werden.

Salopp formuliert: wer etwas besonders gut kann, das ihn oder sie aber nicht von anderen unterscheidet und auch nicht als wertvoll erachtet wird, wird ganz einfach nicht wahrgenommen.

 

Genau deshalb müssen auf die unternehmerische Frage „Was können wir eigentlich wirklich gut?” immer 2 weitere Fragen folgen:

1. „Wie differenzieren wir uns damit?”

2. „Welcher (Kunden)Nutzen ist damit verbunden?”

Ist das zu abstrakt? Dann sei hier ein anschauliches Beispiel erwähnt. Wer noch im “analogen Zeitalter”, also vor dem Jahre 2000, viel fotografiert hat, kennt die Marken Kodak und Fuji sehr gut. Denn es gab de facto keine anderen Filmhersteller, wollte man Urlaubs-, Geburtstags- oder Familienfotos machen.

Und nun die entscheidende Frage: Warum hat Kodak, jahrzehntelang eine der bekanntesten Marken der USA, den Digitalisierungsschub nicht überstanden, Fuji, deren japanischer Mitbewerber, aber schon? Die Antwort: Fuji hat im Gegensatz zu Kodak rechtzeitig erkannt, dass seine Produkte in absehbarer Zeit keine Relevanz mehr haben werden und sich die Frage gestellt, welche konkreten Zukunftsoptionen sie haben.

  Fuji prognostizierte schon sehr früh, dass analoge Filme in Zukunft fast niemand mehr brauchen würde und diese ein Nischendasein fristen würden (was sie heute tatsächlich tun). Das Unternehmen hat sich rechtzeitig mit der Frage befasst, was es besonders gut kann und wofür dies in Zukunft Verwendung finden könnte. So kam es auf eine bestimmte Antioxidationstechnologie, die es bisher für die Herstellung von analogen Filmen verwendete. Vereinfacht zusammengefasst: diese Technologie lässt sich auch bei der Produktion von Hautcremes verwenden. Das tat Fuji auch, stieg in die Kosmetikindustrie ein und schaffte damit eine Basis für eine daran anschließende erfolgreiche Entwicklung (Artikel „Weiter nach dem Film” in „Der Spiegel” 39/2015). All das oder etwas Ähnliches tat Kodak nicht, beziehungsweise viel zu spät.

 

Was hat Fuji damit gezeigt? Da durch die Digitalisierung gesamte Branchen verschoben und neu definiert werden, bedeutet das auch, dass Kernkompetenzen aus einer anderen Perspektive betrachtet werden müssen. Die entscheidende erweiterte „eigentlich-Frage” muss daher lauten:

„Was können wir eigentlich wirklich gut, was uns auch zukünftig differenzieren kann und großen (Kunden)Nutzen erzeugt?” Entscheidend dabei sind 2 Faktoren:

1. Es darf dabei kein klassisches Branchendenken geben.

2. Kernkompetenzen dürfen nicht daran geknüpft werden, wozu sie bisher dienten, sondern was zukünftig mit ihnen möglich sein könnte.

Sehr relevant ist diese Frage im Übrigen für viele vermeintlich klassische Industriebereiche. Dabei geht es aber nicht nur um die Frage, welche Kompetenzen wofür in Zukunft gebraucht werden könnten. Es geht vor allem um die Frage wie diese Unternehmen zukünftige neue Wertschöpfungsmechanismen mitgestalten können und dabei eine aktive Rolle übernehmen. Gerade hier bieten sich riesige Chancen für KMUs. Denn diese sind wesentlich schlanker und wendiger als Großkonzerne. Transformation ist deshalb inhaltlich, organisatorisch und kulturell oft einfacher zu gestalten.

Denn: die neue Position eines Unternehmens muss nicht nur aufgrund von Veränderungsdruck entstehen. Durch die Digitalisierung bieten sich völlig neue Gestaltungsmöglichkeiten. Es geht also nicht nur um eine reaktive Rolle, sondern um die Chancen, die durch eine aktive oder proaktive Rolle entstehen können. Also: wofür können bestehende Kernkompetenzen über das Bestehende hinaus Verwendung finden? Welche neuen Tätigkeitsfelder können so entstehen?

In vielen Unternehmen liegen bestehende Kernkompetenzen de facto aber völlig brach und schlummern vor sich hin. Damit verbundene Zukunftspotenziale bleiben so völlig ungenutzt. Transformationsprozesse werden dadurch oft viel zu spät eingeleitet und überhastet vom Stapel gelassene Innovationsprojekte scheitern. Die Anschlussfähigkeit von Bestehendem und Neuem kann deshalb nicht funktionieren.

 

Trägheit als große Gefahr

Und damit sind wir auch schon bei den großen Gefahren der Digitalisierung für Unternehmen. Es sind dies ein Hinauszögern von Veränderung, angepasstes, konventionelles Denken und die Unkenntnis der eigenen Kernkompetenzen. Dies führt zu einem Verschleppen von Transformationsprozessen und einem zu langen Festhalten an bestehenden Wertschöpfungsprozessen, die obsolet werden. Kurzum: die größte Gefahr ist die Trägheit.

Dies geschieht oft aus Angst, dass eigenes Neues eigenes Bestehendes verdrängen könnte. Dies ist jedoch nur dann der Fall, wenn zu lange gewartet wird und keine gesunden, nachhaltigen Transformationsabläufe geschaffen werden. Genau hier spielen Faktoren wie Vitalität und Agilität eine entscheidende Rolle. Denn es gilt Transformation so zu gestalten, dass Neues und Bestehendes eine konstruktive Symbiose eingehen, deren Gleichgewicht sich produktiv entwickeln kann.

Dabei wird die Geschwindigkeit, mit der bestehende Produkte und Wertschöpfungsprozesse obsolet werden, oft unterschätzt. Denn Technologiesprünge und das damit einhergehende neue Denken und Handeln geschehen nicht linear, sondern dynamisch und oft disruptiv. Wenn einmal ein bestimmter Punkt erreicht ist, ist es zu spät: man hat den Anschluss verpasst und keine Gestaltungshoheit mehr.

Dies trifft nicht selten Unternehmen, die sehr lange erfolgreich waren. Denn bisheriger Erfolg hat einen großen Nachteil: er verleitet dazu, immer wieder genau jene Rezepte anzuwenden, die bisher zum Erfolg geführt haben. Doch das funktioniert im Zeitalter der Digitalisierung nicht mehr. Denn die Digitalisierung mischt die Karten völlig neu.

 

2017-04-28T12:16:35+00:00

About the Author:

Patrick Halek

Patrick Halek is corporate developer and management consultant focussing on active change and innovation, knowledge and brand. He published various books and articles and developed “blueformance”, a coherent approach to shape and develop ideas, products and organisations. www.blueformance.com

Leave A Comment

Jetzt neu: das erste xm:labs Programm für 2017

 

Jetzt informieren!

NEU: xm:labs 2017
Newsletter abonnieren