Strategische Programme (2) – Über wahre Ziele

Strategische Programme (2) – Über wahre Ziele

Im zweiten Teil der losen Serie an Beiträgen zum Thema erfolgreiches Management Strategischer Programme heute ein Denkanstoß zu Thema, welche Ziele hinter einem Programm stehen sollten und was erfolgreiche Programme ausmacht.

Wer kennt das nicht: Mit aller Intensität wird ein Programm vorangetrieben: Es wird mit viel Kommunikationsaufwand aufgesetzt und in die Organisation getragen. Dann werden Konzepte in vielen Bereichen des Unternehmens erarbeitet, die einen Beitrag zu den Zielen des Programms leisten sollen (da wird’s schon ruhiger um das Programm) und dann, wenn es gerade so an die Implementierung gehen soll, wechselt der Program Manager oder es wird ein neues Programm aufgesetzt und das Spiel beginnt von Neuem. Programm gescheitert? Muss nicht sein: Programme werden oft rein “rational” gedacht – Eine Managementidee wird entwickelt und dann in der Unternehmensrealität umgesetzt. Oft führt genau dies zu Problemen, da viele Ziele in Unternehmen konfliktär sind und viele Probleme nicht eindeutig gelöst warden können. (z.B. Zentralisierung vs. Dezentralisierung,…). Das Top Management befindet sich im Dilemma, einerseits gegenüber externen Stakeholdern Handlungsfähigkeit und Veränderungs­dynamik zu zeigen, andererseits durch Veränderung keine Garantie auf Verbesserung zu haben. (vgl. auch im folgenden Brunsson 2009)

Eine getrennte Betrachtung der beiden Ebenen Management-Idee und Unternehmensrealität hilft, als PMO das wahre Ziel für ein geplantes Programm zu erkennen und es entsprechend zu gestalten:

  • Management-Idee: Die Kommunikation der Management-Idee im Rahmen eines Veränderungsprogramms vermittelt erstrebenswerte Zustände sowohl externen Interessensgruppen wie auch intern gegenüber den Mitarbeitern. Auch ohne tatsächliche Umsetzung der Ideen können diese Wirkungen im Unternehmen, vorrangig auf der kulturellen Ebene und Ebene der Zusammenarbeit herbeiführen, ohne zwingend direkt das operative Geschäft des Unternehmens verändern zu müssen.
  • Umsetzungsebene/ Unternehmensrealität: Eine Umsetzung von Ideen erfolgt in der Regel nur, wenn sich die Verantwortlichen und Betroffenen einen Nutzen von den Veränderungen versprechen. Dieser kann ein persönlicher Nutzen, oder eine tatsächliche Verbesserung im eigenen Verantwortungsbereich sein. Ansonsten wird am Programm meist nur zum Schein teilgenommen.

Hieraus folgen zwei Implikationen für Programme: Top Führungskräften und Initiatoren von Veränderungsprogrammen sollte gut zugehört werden, welche Ebenen sie wie ansprechen wollen. Sind tatsächlich „echte“ Änderungen gefragt oder ist die reine Ideen-Ebene wichtiger? Je nachdem sollte das Programm gestaltet werden: Bei einer Gewichtung auf die Management-Ideen können und sollten Ziele und Steuerungskorsett sehr vage definiert werden, um ausreichend individuellen Interpretationsspielraum zu geben. Dies ermöglicht eine Interpretation als Erfolg bei gleichzeitig geringem Handlungsdruck auf tatsächliche Umsetzung. Ist eine echte Umsetzung von Maßnahmen gefragt, wie dies bei Krisenprogrammen der Fall ist, sollten Ziele und Programm eher „scharf“ formuliert werden.

Literatur:

Brunsson, Nils (2009), Mythos Change Management, Harvard Business Manager, 30.07.2009, http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-621442.html, abgerufen am 14.02.2012.

 

Weitere Beiträge dieser Serie:

Strategische Programme (1) – Unternehmenswandel gestalten

Strategische Programme (2) – Über wahre Ziele

2016-11-04T17:21:46+00:00

About the Author:

Oliver Mack
Dr. Oliver Mack ist Berater, Speaker, Entrepreneur und Forscher im Bereich moderner innovativer Managementmethoden und -konzepte. Er beschäftigt sich vorrangig mit Themen wie Projektorientiertes Unternehmen, Organisationsdesign, Change-Management und Komplexität. Er ist Dozent an verschiedenen internationalen Hochschulen und Autor zahlreicher Fachartikel und Gründer des xm:institutes.

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