Viel wird über Agilität gesprochen und viele Organisationen, auch unsere Klienten, wollen auf eine „Agile Organisation“ umstellen. Doch sobald man von einzelnen agilen Teams, die vielleicht isoliert gut funktionieren, beginnt zu skalieren, beginnen häufig auch die Herausforderungen. Mit einem klassischen Change Management Ansatz stößt man hier schnell an die Grenzen und muss die Transformation als gescheitert erklären. Einige Gedanken zu einer agileren Transformation:

  • Sebstähnlich: Eine Transformation hin zu einer agileren Arbeitsweise und Struktur der Organisation erfordert ein selbstähnliches Vorgehen. Wir empfehlen unseren Klienten hier immer, auch vom klassischen Change-Management Abstand zu nehmen und eine agilere, aktuelle Form der Transformation zu wählen. Arbeitet das Transformations-Team agil, bedeutet dies, dass die Arbeitsweise bereits hier sichtbar wird. Dies liefert einen schnellen „Prove of Concept“, so dass auch die zu transformierenden Einheiten einen Anhaltspunkt bekommen, wie eine agilere Arbeitsweise aussieht. Auch der Auftraggeber, das Top-Management wird so für die Transformation in eine agile Arbeitsform gebracht.
  • „Vision klar – Ergebnis offen“: Agile Transformation bedeutet im Gegensatz zum Change Management, dass zwar die Vision, wohin die Reise gehen soll, klar ist. Sie wird zu Beginn des Vorhabens gemeinsam aus einer Business-Perspektive heraus geschärft. Was dies allerdings für die Strukturen und Verantwortlichkeiten, für die Prozesse oder auch für die Kompetenzen und Haltungen der Mitarbeitenden betrifft, wird nicht vorab hypothetisch konzipiert, sondern Schritt für Schritt im Rahmen der Transformation entwickelt und bearbeitet.
  • Iterativ: Das Vorgehen einer Agilen Transformation ist iterativ. Es gibt also keinen „Masterplan“ mit detailliertem Meilensteinplan. Vielmehr arbeitet man mit einem „Release-Plan“ für die kommenden 8-12 Wochen, Backlogs, Priorisieren Items, Experimenten und für spezielle Vertiefungsthemen mit „Thementeams“. So kommt man dem komplexen Charakter eines solchen Vorhabens deutlich besser entgegen, dies beim klassischen Change der Fall wäre. Die agile Transformation erinnert mehr an Organisationsentwicklungs-Aktivitäten, als an das starre Vorgehen großer Transformationsvorhaben der 80er und 90er Jahre. Das iterative Vorgehen ermöglicht es auch, gemeinsam mit dem Top Management immer wieder aufs Neue Prioritäten zu überdenken und den Fortschritt zu diskutieren.
  • Kunden-/ Nutzerorientierung: Ein weiteres wichtiges Element, das oft, gerade in klassischen Change Vorhaben vergessen wird, ist die Nutzerorientierung. In der Agilen Transformation geht es darum, konsequent den Nutzer im Auge zu behalten. Doch was bedeutet dies? Wer ist der Nutzer. Nutzer sind die „betroffenen Mitarbeiter und Teams“ und weniger das Top Management. Es geht somit darum, sehr klar die Bedürfnisse auf Mitarbeiter-/Teamebene im Blick zu haben und diese kontinuierlich mit der gemeinsamen Vision abzugleichen. Es geht darum, auftretende Hindernisse zu identifizieren und zu adressieren und mit dem Top-Management hierüber in Diskussion zu gehen.
  • Gemeinsam interaktiv: Im Gegensatz zu vielen klassischen Change Vorhaben, bei denen Change eher als Kommunikation und Beschäftigung mit Widerständen verstanden wird, geht es bei der agilen Transformation darum, gemeinsachftlich über alle Ebenen hinweg interaktiv an der Veränderung zu arbeiten. Konzepte werden nicht top-down oder durch einen externen Berater entwickelt und dann intern um- und durchgesetzt. Sie werden mit Blick auf die Vision gemeinsam innerhalb der Organisation, ggf. mit externer Begleitung entwickelt, ausprobiert und ggf. immer wieder angepasst. Es geht somit mehr um gemeinsames organisationales Lernen als um die Implementierung eines Konzeptes.

Ein häufiges Problem ist es, dass eine Agile Transformation Zeit benötigt und Aufwand (Geld und Kapazität) benötigt. Er ist nicht umsonst zu haben. Hat das Top Management falsche Erwartungen (ignoriert es den J-Curve Effekt) oder ist das Top-Management ungeduldig, wird häufig bereits nach kurzer Zeit bei der Transformation auf ein klassisches Change Management mit „Gesamtkonzept“ und Implementierungs-Masterplan umgestellt. Dies ist häufig der Startpunkt für ein langsames Scheitern des Vorhabens, da es sich bei einer agilen Transformation nicht um die reine Einführung von Tools handelt, sondern vielmehr auch drunterliegende Ebenen bis hin zu Werthaltungen der Organisation/ Kultur tiefgreifend betroffen sind. (siehe auch xm-institute Agile Prisma Blogbeitrag)

Agile Transformation ist somit, möchte man sie ernst nehmen und wirksam umsetzen, ein andersartiges Change-Konzept, das sich eher an einer Mischung aus Agilem Projektmanagement und Organisationsentwicklung anlehnt, als an klassischem Change Management. Dies dem Top Management bei einem Vorhaben dieser Art zu vermitteln, ggf. auch mit externer Expertenunterstützung, stellt aus meiner Erfahrung heraus einen wichtigen Erfolgsfaktor dar.