In meinem ersten Beitrag der Jubiläums-Reihe des Cynefin Frameworks ging es um die Idee von VUCA und Komplexität. Heute möchte ich mich etwas näher mit dem Thema Führen in Komplexität beschäftigen.

Ausgangspunkt der Überlegungen ist das im letzten Beitrag dargelegte Verständnis, dass die Welt in Form verschiedenster Beziehungen und Abhängigkeiten mit einander verknüpft und damit generell komplexer Natur ist. Der Mensch muss sich zur Erfassung der Welt Modelle bilden, erfasst dabei immer nur einen Ausschnitt und nur ein bestimmtes Set an Zusammenhängen. Dies soll uns nicht davon abhalten, immer bessere Modelle zu bilden, dennoch sollten wir uns deren Einschränkungen immer aufs Neue bewusst sein. Gerade im Führungskontext ist dies noch immer nicht immer der Fall, auch wenn die beschriebene Erkenntnis nicht neu, sondern bereits seit fast 2000 Jahren in der buddhistischen Philosophie gelehrt wird. (Ferrari/ Sparrer/ von Kibed, 2016) Die Ingenieurs-Tradition von Management und Führung begonnen mit Taylor und Ford wirkt bis in die heutige Zeit mit einem mechanistischen Bild der Organisation fort. Manchmal heute noch und unbemerkt, geschmückt mit modernen Begriffen der Agilen Organisation, ist ein vom Bild linearer Ursache-Wirkungsbeziehungen geprägtes Verhalten bei vielen Führungskräfte weiter der Alltag.

Die Kybernetiker der 60er und 70er Jahre, wie Glaserfeld, von Förster und viele andere haben begonnen, unsere Sichtweise auch in der Führung deutlich auf den Kopf zu stellen, als sie mit systemtheoretischen Konzepten den Grundstein für eine “systemische” Führungslehre legten.

Heute verstehen wir unter einer “systemischen” Sichtweise noch immer Vielfältiges. Allen gemeinsam ist eine Sichtweise, die Organisationen als soziale Systeme konzeptionalisiert, die eben gerade nicht von einem einfachen oder komplizierten, mechanistischen Systemmodell geprägt sind, sondern vielmehr von komplexen lebendigen sozialen Systemen ausgehen. Und dies mit weitreichenden Folgen, die den Umfang dieses Artikels deutlich sprengen würden. Nur einige Aspekte hiervon kurz erwähnt:

  • Autopoiese und Kybernetik 2. Ordnung: Autopoietische Systeme im Sinne lebendiger Systeme erzeugen und erhalten sich kontinuierlich selbst. Verkürzt gesprochen schaffen sich Organisationen und damit das Führungssystem die eigene Realität von innen heraus immer wieder neu. Die Organisation erhält sich dadurch, dass sie selbst entscheidet, welche Aspekte aus dem Umfeld sie auf sich wirken lässt und welche wie nicht vorhanden abprallen. Im Alltag wird dies gerade in der Automobilindustrie schmerzlich deutlich, die frühe Signale der Elektrifizierung über sehr lange Zeit kaum in den Entscheidungsprozessen der Unternehmen Einlass gewährte. Organisationen schaffen sich so ihre “eigene Realität“. (z.B. Simon, 2008) Und um es noch “komplexer zu machen”, kann sich diese auch innerhalb einer Organisation noch von Team zu Team, von Führungskraft zu Führungskraft und von Mitarbeiter zu Mitarbeiter unterscheiden. Dies macht auch deutlich, warum z.B. Kulturveränderungsprojekte auf Basis von Maschinenmodellen fast immer zum Scheitern verurteilt sind.
  • Individuen, Teams und Organisation(-seinheiten) als lose gekoppelte Systeme: Unternehmen können mit einer systemischen Brille nicht mehr als hierarchische Gebilde verstanden werden, die vom Ganzen, in Teile, dann in Teams und dann in Individuen heruntergebrachten und so verstanden werden können. Vielmehr führen alle Ebene ihr Eigenleben, mit eigenen Gesetzmäßigkeiten in Komplexität und nur lose miteinander verbunden. Dies wird dann im Führungsalltag deutlich, wenn manchmal der Austausch einer Führungskraft im System einmal überhaupt nichts, ein anderes Mal einen signifikante Veränderung im Unternehmen oder Team erzeugt.
  • Führung als Irritation: Auch eine Folge hiervon ist, dass eine Person oder Führungskraft nie das gesamte System oder alle Ebenen objektiv überblickt und versteht. Jeglicher Versuch, das System im klassischen Sinne “zu managemen”, d.h. unter Kontrolle zu bringen, muss zum Scheitern verurteilt sein. Gute Führungskräfte wissen dies schon immer aus ihrer Erfahrung und handeln entsprechend in anderer Form. Es geht somit weniger um die “Herstellung vorhersehbarer Wirklichkeiten”, sondern immer um die Irritation des Systems in einer Form, die Orientierung gibt und Entscheidungsprozesse in eine gewünschte Richtung wahrscheinlicher werden lässt. (Kannicht/ Schmid, 2015)

Systemische Führung bedeutet damit nicht die einfach unzulässige Reduktion der Komplexität auf komplizierte oder einfache mechanistische Modelle. Doch Vorsicht, ich sage nicht, dass einfache Modelle in Führung und Management nicht nützlich und hilfreich sein können. Sie haben uns weit gebracht. Dennoch bedarf es der Offenheit bei das Anwendung selbiger immer wieder bei Bedarf in einem Modus des komplexen Verständnisses eines lebendigen sozialen Systems “zurückzuschalten”, um dieses wirksam zu führen.

Ganz praktisch bedeutet systemische Führung, nicht nur auf die Elemente eines Systems zu schauen, wie auf das “low-performer Team” oder den “Problemmitarbeiter” mit all seinen Eigenschaften, sondern die Fähigkeit zu entwickeln, mehr und mehr in einer umfänglicheren Ganzheit des Systems mit all seinen Verbindungen und Beziehungen zwischen den Teams, Personen und Entscheidungen zu denken. So sind es häufig nicht die Eigenschaften einer Person oder eines Teams, die ihr Verhalten steuern, sondern vielmehr der Kontext und die Einbettung selbiger. So kann ein vermeintlich “fauler” Mitarbeiter im Unternehmen in seinem Privatleben beim Häuslebau unheimlich fleissig sein oder eine “kalte” Führungskraft gegenüber ihren Kindern unheimlich einfühlend. Um als Führungskraft Dynamik und Veränderung anzustoßen und Entwicklung voranzutreiben, geht es auch darum, eher diese Beziehungsgeflechte zu sehen, als die Elemente.

Noch einen letzten Schritt weiter geht Matthias Varga von Kibéd mit seinem systemischen Verständnis: So geht es ihm gar darum, den Begriff “systemisch” zu vermeiden, da dieser selbst als Eigenschaft von etwas verstanden werden kann. Vielmehr empfiehlt er, den komparativen Begriff des “systemischer” zu verwenden. (Varga von Kibéd, 2012) Theoretische Haarspalterei? Durchaus nicht. Für die Praxis von Führungskräften hat dies weitreichende Folgen. Auch dies würde den Artikel sprengen, doch nur so viel Denkanstoß zum Schluss:

Man kann “systemischer” Führen, ohne zu wissen, was “systemisches” Führen bedeutet. Ein Führungshandeln ist dann systemischer, wenn es in höherem Maße weg von Eigenschaftszuschreibungen an Subsysteme (z.B. Teams oder Einheiten), Elemente (z.B. Kolleg*Innen) und mehr hin in Richtung eines choreographischen Verständnisses der Zusammenhänge geht. (Varga von Kibéd, 2012) So geht es um eine kontinuierliche Entwicklung von Führungskräften hin zu systematischerem Handeln. Dieser Gedanke zeigt sich zudem in seiner praktischen Konsequenz auch in Ansätzen, wie TQM, Lean Management und jetzt neu auch Agilität, die, wenn sie erfolgreich sein sollen, sich gerade diese Idee zu Herzen nehmen sollten. 

Dieses „systemischer“ ist zumindest in meinem Verständnis auch die Intension von Dave Snowden, dem Erfinder des Cynefin Frameworks, wenn er von Liminalität (Übergängen) und Constraints (Beschränkungen) von Systemen und Systemteilen spricht und seit über 20 Jahren über Komplexität nachdenkt.

Quellen

Ferrari, E., Sparrer, I., & Varga von Kibéd, M. (2016). Simply more complex: A SySt® approach to VUCA. In Mack/ Khare et al. (2016). Managing in a VUCA world (pp. 21-38). Springer, Cham.

Kannicht, A., & Schmid, B. (2015). Einführung in systemische Konzepte der Selbststeuerung. Carl Auer Verlag.

Varga von Kibéd, M. (2012). “Systemisch” ist nicht systemisch – “Systemischer” ist systemischer. In: Zeitschrift Systemischer, 1/2012, S. 6-10.

Simon, F. B. (2020). Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus. Carl-Auer Verlag.

 

Andere Teile dieser Serie:

Cynefin21 (1): VUCA Welt und Komplexität im Management

Cynefin21 (2): Systemischer Führen in Komplexität

Cynefin21 (3): Systemischer Führen mit dem CYNEFIN Framework

 

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