Cynefin 21 - Komplexität - Dr. Oliver Mack - xm-instituteDies ist mein erster von mehreren Blogbeiträgen zu einer Blogreihe, die gemeinsam mit einigen Kolleg*innen aus dem deutschsprachigen Raum zum Thema Komplexität und Cynefin Framework in den kommenden Tagen veröffentlicht werden. Der Anlass ist einfach aber auch bedeutend: Das Cynefin Framework feiert seinen 21. Geburtstag.

Im ersten Teil meiner Beiträge geht es dabei um die aktuelle Situation und Umfeldveränderung, die m.E. das Cynefin Framework erst so nützlich macht, wie es heute ist – um die VUCA Welt und Komplexität.

Blicken wir auf die vergangenen Jahre, so scheint sich doch vieles verändert zu haben: Die Umfelddynamik hat sich rasant beschleunigt und nicht zuletzt die Digitalisierung hat ihren entscheidenden Anteil dazu beigetragen. Entwicklungen, die früher Jahre gedauert haben, erfolgen inzwischen in Monaten, Strategieprozesse und strategische Planungen, die in meiner Beraterzeit bei Roland Berger nach meinem Studium auf 5-10 Jahre angelegt waren, fokussieren heute auf die kommenden 12-36 Monate. Führungskräfte spüren häufig den Druck sehr deutlich, der durch diese Beschleunigung auf sie, ihre Unternehmen und ihre Mitarbeiter wirkt.

Ein Begriff, der sich für diese Umfelddynamik inzwischen eingebürgert hat, lautet VUCA. Dieses Akronym kommt ursprünglich aus der amerikanischen Militärforschung und beschrieb zunächst die neue Lage und deren Konsequenzen bei Krisenherden in aller Welt und wurde dann mehr und mehr auch in den Wirtschaftskontext übertragen (Mack, 2015). VUCA steht dabei für vier Aspekte, die aktuell einen Unterschied machen:

  • Volatilität: Märkte scheinen heute volatiler denn je. Preise, Nachfrage, etc. Entwickeln sich scheinbar nicht mehr in einer stetigen und vorausberechenbaren Art und Weise.
  • Ungewissheit: Dies führt zu einem Gefühl der Ungewissheit. Nichts scheint mehr sinnvoll und adäquat planbar. Nichts scheint mehr klar.
  • Ambiguität/ Mehrdeutigkeit: Entscheidungen können daher nicht mehr eindeutig getroffen werden, es scheint bei Allem mehrere Realitäten (alternative realities) und mehrere richtige Antworten und Handlungsoptionen zu geben.
  • Komplexität: Alles scheint mit allem verbunden, alles scheint mit in Betracht gezogen werden zu müssen. Um zu guten Entscheidungen zu kommen.

Der zentrale Begriff des VUCA Konstrukts ist aus meiner Sicht die Komplexität. Alle anderen Aspekte sind hieraus ableitbare wahrnehmbare Effekte, die durch die Komplexität sichtbar werden. Um diesen Begriff soll es daher im Folgenden etwas näher gehen.

Wenn wir Komplexität beschreiben wollen, so benötigen wir erst ein “System”, das wir komplex nennen, sei es eine Situation, ein Umfeld, ein Produkt oder eine Organisation. Zur Festlegung, was wir als System verstehen, müssen wir Unterscheidungen treffen. Systeme scheinen somit nicht absolut, sondern willkürlich von uns aus unserer individuellen Perspektive heraus festgelegt. Es bedarf somit einer Einigung zwischen verschiedenen Individuen, wenn es Daum geht, ein gemeinsames Verständnis zu Systemen jeder Art zu schaffen. Dies ist machmal leichter (z.B. bei Objekten wie einem Stuhl) manchmal schwieriger (z.B: bei sozialen Systemen).

Wenn wir somit von einer komplexen Situation sprechen, so schließen wir bestimmte Aspekte in die Situation ein, andere wiederum aus (Abstraktion). Als komplex würden wir dann eine Situation oder System beschreiben, die in Größe und Vielschichtigkeit einen signifikanten Umfang hat. Die im System beschriebenen Elemente, sind vielfältig miteinander verbunden und stehen in zahlreichen Abhängigkeiten und Beziehungen zueinander. Diese lassen sich gefühlt nicht einfach trennen und wirken gegenseitig aufeinander ein. Somit sind lineare Ursache-Wirkungszusammenhänge nicht mehr nutzbar. Kommen wir zurück zur Unterschiedsbildung, die Systeme beschreibt, scheint es, als dass wir in VUCA Umfeldern das Gefühl haben, mehr Beziehungen und Abhängigkeiten in unser Modell und unsere Gedanken einbeziehen zu müssen. Um zu adäquaten Entscheidungen zu kommen. Haben wir früher einen Markt und eine Nachfrage-Situation als “einfach” gesehen, so konnten wir schlicht die Nachfrage linear extrapolieren und so als Führungskraft eine “gute” Entscheidung treffen. Die endlose Wachstumsillusion der freiheitlich-kapitalistischen Idee hat uns hierbei getragen. Befanden wir uns auf dynamischen oder saisonalen Märkten, so mussten wir bereits mit komplizierteren Modellen agieren, die verschiedene Parameter einbezogen. In komplexen Umfeldern scheint dies kaum mehr wirksam. Sehen sich Menschen, z.B. Führungskräfte mit zunehmender Komplexität konfrontiert, hat dies entsprechende Auswirkungen. Im heutigen Unternehmensumfeld scheinen einfache Modelle nicht mehr zu funktionieren. Wenden wir diese dennoch, wie in den vergangenen Jahrzehnten gelernt, noch an, so besteht für Führungskräfte ein zunehmendes Risiko, für getroffene Entscheidungen gefühlt angreifbarer zu sein. (Da Entscheidungen jedoch grundsätzlich immer unentschuldbar sind, scheint dieses Phänomen kulturell in uns wohl noch sehr stark verankert und ist ein ganz anderes Thema, das ich an dieser Stelle nicht tiefer erläutern möchte. Vielleicht ist dies der Stoff für einen weiteren Artikel.) So finden sich im Nachhinein immer gute Argumente, was hätte anders gesehen und berücksichtigt werden sollen und zum Entscheidungszeitpunt nicht passiert ist. Hierauf wollen wir im zweiten Beitrag etwas näher eingehen.

Komplexität beschreibt also eine gewisse Unübersichtlichkeit in der Struktur und damit im Beziehungsgeflecht des betrachteten Systems und seiner Elemente. Wirkungen lassen sich nicht mehr erfassen und deuten. Kommen wir auf den VUCA Begriff zurück, wird deutlich, dass genau die Volatilität, Ungewissheit und Mehrdeutigkeit Auswirkungen eben dieser Komplexität sind. Aus ser Komplexitätsforschung wissen wir, dass sich komplex verhaltende Systeme bei bestimmten Parametern in einen völlig chaotischen Zustand übergehen können (Edge of Chaos). So scheinen viele Systeme wohl gerade stärker an diesen Punkt zu kommen und so werden die Auswirkungen der Komplexität des Systems deutlicher spürbar.

Nimmt man beide diskutierten Aspekte zusammen, so ergeben sich zwei Seiten:

  • Einerseits scheint die Komplexität von Systemen zunehmend deutlicher spürbar, da sie sich aufgrund der Beziehungsdynamiken immer mehr auf einen Punkt der Instabilität zubewegen (Edge of Chaos). Dies zeigt sich in ihrem Systemverhalten.
  • Andererseits scheinen wir als Entscheider und Führungskräfte dies zu spüren und versuchen durch eine intensivere Einbeziehung von mehr Variablen und Zusammenhängen bessere Entscheidungen zu treffen.

Mit dem Glauben an ein mechanistisches Weltbild und der Verwendung “alter” mechanistischer Methoden kann dies schnell zur Überforderung führen. Dietrich Döner (2011) hat dies in seinen Forschungen deutlich belegt und Maria Pruckner (2011) hat dies mit ihrer Dynamik der “Komplexitätsfalle” treffend beschrieben (mein Eindruck ist, dass sich dies gerade in manchen Organisationen und bei machen Führungskräften und Mitarbeitern in der neueren Zeit beobachtbar ist):

  • Aufgrund der zunehmend wahrgenommenen Komplexität entstehen zunächst sinnlose Kämpfe um “die echte” Wahrheit und Kontrolle. Dabei wird übersehen, dass diese eigentlich nicht gefunden werden kann.
  • Hieraus entstehen dann zunehmend irrationale Reaktionen und paradoxe Strategien, um der Lage Herr zu werden. Da andere Personen nicht mehr folgen können oder wollen, führt dies zunehmend zu Kommunikationssperren. Das Gehirn ist überlastet, der Mensch kommuniziert weder adäquat, noch verarbeitet und speichert das Gehirn noch die erhaltenen Informationen und Umfeldeindrücke. Lernen ist somit kaum mehr möglich. Dies setzt die entsprechenden Personen unter Druck, da das positive Bild einer Wahrung von Kompetenz und Handlungsfähigkeit nicht mehr aufrecht erhalten werden kann.

Die Folge können Burn-Outs oder Realitätsverlust sein. Es lohnt daher sich Gedanken über neue Formen des Führen in Komplexität zu machen. Ein mechanistisches und einfaches Weltbild, wie dies im letzten Jahrhundert noch möglich war, hilft nur noch bedingt weiter. Es bedarf daher anderer Zugänge, Frameworks und Denkhaltungen, um mit Komplexität anders umzugehen. Die folgenden Beiträge von mir, wie auch die übrigen Beiträge der Kolleg*innen stellen hierzu wertvolle Denkansätze dar und würdigen nicht zuletzt das Geburtstagskind, das Cynefin-Framework von Dave Snowden (Snowden/ Boone, 2007).

Wer sich mit #complexity auseinandersetzen möchte, ist herzlich zu kostenlosen Online-Sessions aus Anlass des 21. Geburtstags des #cynefin Frameworks eingeladen. Deutschsprachige Events am 13. & 21. Okt. 2020: https://www.eventbrite.co.uk/e/cynefin-21-deutsch-registrierung-123517031767

Alle drei Beiträge dieser Serie:

Cynefin21 (1): VUCA Welt und Komplexität im Management

Cynefin21 (2): Systemischer Führen in Komplexität

Cynefin21 (3): Systemischer Führen mit dem CYNEFIN Framework

 

Quellen:

Dörner, D. (2011). Die Logik des Mißlingens: strategisches denken in komplexen situationen. Rowohlt Verlag GmbH.

Mack, O., Khare, A., Krämer, A., & Burgartz, T. (Eds.). (2015). Managing in a VUCA World. Springer.

Pruckner, M. (2011). Die Komplexitäts-Falle: Wie sich die Komplexität auf den Menschen auswirkt: Vom Informationsmangel bis zum Zusammenbruch. BoD–Books on Demand.

Snowden, David J., and Mary E. Boone. „A leader’s framework for decision making.“ Harvard business review 85, no. 11 (2007): 68.