Ambidexterity – Führungskräfte brauchen spezielle Fähigkeiten und eine entsprechende Kultur

Nachdem wir in den ersten Beiträgen der Ambidextrie-Serie die Vorarbeit geleistet haben, um etwas besser die Idee, Mechanismen und Arten zu verstehen, stellt sich als Nächstes die Frage nach einer Möglichkeit, die Ambidextriefähigkeit eines Unternehmens zu messen und ggf. zu verbessern. 

Im folgenden beschreibe ich eine archetypische Vorgehensweise, wie ich sie gerne bei Vorhaben dieser Art in meiner Beratertätigkeit verwende. Sie basiert auf der Ideen von J. Maier’s (2015) Buch “The Ambidextrous Organisation” und wurde in Einzelheiten weiterentwickelt und angepasst.  

Ein Kernproblem, das es für Organisationen zu lösen gilt, liegt auf zwei Ebenen: 

  • Einerseits geht es um die Suche oder Entwicklung von Führungskräften, die Ambidextrie auch auf unteren Führungsebenen leben können und authentisch neben der in Organisationen häufig vorherrschenden Exploit Logik auch sichtbar und glaubhaft für Ihre Mitarbeiter in einen Explore Modus “schalten” können. Während die Exploit Logik eher einem klassischen Managerbegriff zuzuordnen ist, lässt sich die Explore Logik eher dem Begriff Leadership zuordnen. Dies erfordert auch auf unteren und mittleren Führungsebenen verschiedene persönliche Skills, die in der Vergangenheit vorrangig im höheren Management zu finden waren und die es im Einzelnen im Führungssystem der Organisation weiterzuentwickeln gilt. Ein wesentliches Element hierbei stellt der Umgang mit Spannungen dar.
  • Andererseits geht es auch darum, in der gesamten Organisation ein Umfeld zu haben, das mit Spannungen im Allgemeinen und der Spannung zwischen Explore und Export im besonderen in einer geeigneten Art und Weise umzugehen vermag. Gerade beim Export Modus muss die Organisationen offen genug sein, Bestehendes immer wieder kritisch hinterfragen zu lassen und Neues immer wieder als Option zu sehen, auch wenn dies aus Unternehmens- oder gar Industriesicht noch so andersartig erscheinen mag. Werden in Organisationen neue Ideen vorschnell abgewertet, kann dies zum Rückzug und eine Fokussierung auf den Exploit Modus auch bei Führungskräften mit ursprünglich hoher Ambidextrie führen.

Um dieses Problem zu bearbeiten oder als externer Berater zu begleiten, kann der Handlungsbedarf wie folgt identifiziert und näher beschrieben werden:

  • Awareness und Sense-of-Urgency: Warum sollten wir das Ganze überhaupt tun?
  • Diagnostik: Wo stehen Führungskräfte und Organisation aktuell und welcher wünschenswerten Zustand soll eingenommen werden?
  • Setup und Programm-Design: Wie ist ein Programm zu gestalten, das die Ambidextriefähigkeit der Organisation stärkt?
  • Programm-Begleitung und Umsetzung: Wie kann das Programm in einer nützlichen Art und Weise intern und extern begleitet werden?

Awareness und Sense-of-Urgency

Die Einstiegspunkte in Organisationen zum Thema Ambidextriefähigkeit sind so vielfältig, wie Begriffe und die Erwartungen, die mit dieser Thematik verbunden sind. Grundlage für eine Beschäftigung mit diesem Thema sind in der Regel ein konkreter Sense-of-Urgency – ein strategisches oder operatives Problem oder anspruchsvolle Ziele, die es in neuer Art und Weise gemeinsam zu erreichen gilt. 

In der Regel gibt es drei Einstiegspunkte:

  • Board-Level Führungskraft: Einflüsse vom Markt oder Stakeholderseite können hier den Ausschlag geben, sich mit dem Thema Ambidextrie näher zu beschäftigen. Da auf dieser Ebene i.d.R. ein Problemlösungs- oder strategischer Entwicklungsfokus vorherrscht, stellt Ambidextriefähigkeit kein Thema an sich dar, sondern es ist eher ein Ansatz, um das Thema „Steigerung der Innovationsfähigkeit“ in einer anderen, neuartigeren und vielversprechenderen Form anzugehen. Ambidextrie bietet die Möglichkeit zur Steigerung der Innovationskraft, ohne dass hierbei die Renditeorientierung oder Kostensensibilität leidet und verbindet so die kurz-, mittel- und langfristige unternehmerische Sichtweise. Ein entsprechendes Ambidextrieprogramm kann dem Top-Management dabei helfen, gegenüber den Eigentümern eine gezielte Steigerung der Innovationskraft anzubieten und dabei die Organisation systematisch und nachhaltig in Richtung Zukunftsfähigkeit weiterzuentwickeln. 
  • Strategy/ Business Development: Dem Strategie oder Business Development Bereich geht es häufig um eine wirksame und effiziente Umsetzung der entwickelten Strategie durch entsprechende strategische Initiativen oder Projekte. Wachstum oder Renditesteigerung durch mehr Innovation sind derzeit häufige Aufgabenstellungen, die mir hier begegnen. Die Arbeit an der Ambidextriefähigkeit durch ein entsprechendes Programm kann eine Möglichkeit sein, den strategischen Initiativen mehr Wirkung zu verleihen, indem nicht nur am Inhalt, sondern gleichzeitig – und dies ist eher ungewohnt – auch an der Unternehmens- und Führungskultur zu arbeiten.
  • HR/ People Development: Ein dritter Einstiegspunkt ist das klassische Leadership-Development. Mit der aktuellen Agilitäts- und Digitalisierungsdiskussion ist hier in vielen HR Bereichen viel im Wandel, was oft Raum für innovativere Konzepte bei der Führungskräfteentwicklung schafft. Startpunkt zur Weiterentwicklung der Ambidextriefähigkeit ist hierbei das einzelne Individuum, wobei sich die vollständige Wirkung erst dann entfaltet, wenn ganze Führungsteams oder aber gleichzeitig zum Individuum auch auch die Organisations- und Kulturentwicklung eines Bereichs oder des gesamten Unternehmens für die Maßnahmen mitgedacht werden. Ich habe erlebt, dass Ambidextrie für HR Bereiche ein guter Einstieg in das Thema HR 4.0 oder New Work sein, da viele Elemente über diesen Einstieg adressierbar werden.

Diagnostik

Für die Diagnostik stellt sich die Frage, wie Ambidextrie gut gemessen werden kann. Je nach Unternehmen verwenden wir hierzu eine Kombination verschiedenster Indikatoren, die wir entweder im Rahmen einer Diagnosephase in der Organisation erheben, oder aber auf bereits vorhandene Informationen in der Organisation zurückgreifen und diese um eigene Erhebungen ergänzen.

Hilfreich sind hierbei folgende Tools:

  • Individuelle Ambidextrie der Führungsindividuen (Bottom-Up-Diagnostik): Als Basis hierzu können individuelle Persönlichkeitsprofile des Führungsteams dienen (z.B. Hogan, MBTI, Insights MDI, etc.). Diese können dann zu einer Landkarte aggregiert werden und liefern somit ein erstes Bild, wo eher eine Explore-, Exploit- oder Ausbalancierte-Haltung vorherrscht. Da sich individuelle Ambidextrie sich jedoch nicht aus dem aus der Persönlichkeit heraus präferierten Verhalten, sondern vielmehr aus der möglichen Bandbreite des Verhaltens einer Führungskraft ergibt, muss diese Landkarte um die vorhandene Handlungsbandbreite ergänzt werden.
  • Organisationale Ambidextrie (Top-Down-Diagnostik): Ergänzend zur Ambidextrie des Führungsteams braucht es ebenso eine Analyse der Ambidextrie auf Kulturebene. Diese kann häufig über bereits vorhandene Mitarbeiterbefragungen ggf. erweitert um einige Interviews, oder über eine spezielle Primärerhebung erfolgen. Inhaltlich geht es hierbei vor allem um die Identifikation von Haltungen und Verhaltensweisen der gesamten Organisation zu den Polen “Explore” und “Exploit”, sowie die Fähigkeit der Organisation, diese parallel zu leben. Gelingt es der Organisation, Innovationen breit und über verschiedenste Bereiche hinweg zu sehen oder ist die F&E Verantwortung nur auf wenige, dezidierte Abteilungen beschränkt. Wir nutzen hier gerne neben Interviews auch ethnologische Verfahren.

Setup und Programm-Design

Aus den bisherigen Ausführungen zeigt sich, dass Programme zur Steigerung der Ambidextriefähigkeit von Organisationen nur maßgeschneidert auf die Ausgangslage und besondere Problemstellung und Zielsetzung des Unternehmens gestaltet werden können. Dennoch möchte ich einige grundlegende Aspekte festhalten, die hier zu berücksichtigen sind:

  • Kombination von Führungskräfteentwicklung und Organisations-/Kulturentwicklung als wirksamste Basis
  • Stärkung spezieller Metakompetenzen bei Führungskräften und Führungskräfteteams, z.B. Umgang mit Spannungen, Führung in Komplexität
  • Stärkung einer intensiven Selbstbeobachtung und offenen organisationalen Reflexion im Führungsteam
  • Action-Learning über konkrete strategische Initiativen und Projekte im Tagesgeschäft
  • Kontinuierliche Stärkung des Klimas der offenen Hinterfragen des organisationalen und branchenspezifischen Status-Quo auf allen Ebenen.
  • Vollständige Einbindung und aktive Ownership durch das Top-Management
  • Kurze kompakte Designs mit Fokus auf Innovieren, Lernen, Entscheiden
  • Ganzheitliche Einbettung von Maßnahmen der gemeinsamen Weiterentwicklung des Organisationsdesigns (Governance, Steuerung, Methoden, …)

Programm-Begleitung und Umsetzung

Programme zur Stärkung der Ambidextriefähigkeit müssen, um wirksam zu werden, stark von Innen, aus dem Unternehmen und Führungsteam heraus getrieben werden. Dennoch ist m.E. eine Unterstützung von Innen und Außen hilfreich, besonders wenn es sich um ein Programm handelt, das in dieser Form zum ersten Mal durchgeführt. Geeignete interne Unterstützer hierfür können sein:

  • Project Management Office (PMO)
  • HR Bereich mit OE/LD Experten
  • Strategiebereich mit starkem Umsetzungsanspruch
  • Allianz aus obigen Einzelbereichen

Auch eine punktuelle aber über den Zeitverlauf kontinuierliche externe Unterstützung kann für ein Programm zur Steigerung der Ambidextriefähigkeit hilfreich sein. Besonders um z.B. im Rahmen der Diagnostik ein schnelles klares Bild der Situation gespiegelt zu bekommen und da es stark um das Thema Haltung und Führungsverständnis geht, können Systeme von außen oft leichter mit den Ergebnissen umgehen, als von Innen. Auch ist eine Gestaltung von Programmen in Richtung Ambidextrie leichter durch externe Unterstützung möglich, wenn diese über ausreichende Erfahrung zum Thema verfügt. Ich begleite nun seit über 15 Jahren Organisationen in Veränderungsprozessen und Leadership Development und im xm:institute haben wir zahlreiche innovative Konzepte entwickelt, wie wirksame und schnelle Interventionen in diesen Bereichen aussehen können. Diese Expertise ermöglicht es uns, für Kunden sehr effizient tätig zu werden. Es liegt an Ihnen zu entscheiden, wann sie mit dem Thema starten wollen und wie. Gerne stehen wir für Fragen jederzeit und mit unserer Expertise für Sie zur Verfügung (info@xm-institute.com). 

Maier, J. (2015). The Ambidextrous Organization: Exploring the New While Exploiting the Now. Springer.

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