Sind CIO’s die CEO’s der nächsten Gesellschaft? Oder umgekehrt?

Viel wird geschrieben über die rasante Entwicklung und die Umbruchphase in der sich unsere Wirtschaft und unsere gesamte Gesellschaft seit einigen Jahren befindet. Noch ist das Bild unklar, wohin die Reise gehen wird. Wir vom xm-institute versuchen jedoch, die Puzzlesteine zusammenzusetzen und den einen oder anderen Ausblick auf die nahe Zukunft zu wagen. Hierzu diskutieren wir mit Führungskräften und Wissenschaftlern, forschen und bauen verschiedene Aspekte immer wieder neu zusammen.

Eine Kernfrage, die uns immer wieder gestellt wird ist, welche Kompetenzen eine Führungskraft der Zukunft benötigt.

Wir sehen drei Felder, in denen Führungskräfte der Zukunft ihre Stärken benötigen, um erfolgreich im Business zu sein sowie andere uns sich selbst erfolgreich zu führen:

• Business Compentencies: Wichtigste Kernkompetenz jeder Führungskraft im Unternehmensumfeld bleiben weiterhin die Business Skills, wenn auch in angepasster Form. So bleibt ein kaufmännisches Grundbewusstsein und das entsprechende Handwerkszeug weiterhin unabdingbarer Bestandteil des Kompetenzprofils einer Führungskraft. Verschiedenste Entwicklungen neuer Tools z.B. aus der Startup-Szene jenseits der traditionellen universitären Ausbildung bzw. MBA Ausbildung machen deutlich, dass pragmatisches Innovationen und Ansätze hier nicht nur aus dem Wissenschaftsbereich, sondern gerade aus dem experimentellen Umfeld der Praktiker kommen. Diese gilt es aufzuspüren und auf breiter Front im Management nutzbar zu machen.
• Psychological/ Sociological Skills: Im kommende Zeitalter wird bereits heute die Psychologie und das Verständnis zu sozialen Systemen als eine der Schlüsselkompetenzen im 6. Kontradieff-Zyklus gehandelt (Leo A. Nefiodow). Nach dem ausklingenden 5. Zyklus der Informations- und Kommunikationstechnologie ist ein vertieftes Verständnis zu neuronalen, psychologischen, kognitiven und soziologischen Sachverhalten ein wichtiges Kompetenzfeld für das Management der nächsten Gesellschaft. Gerade in den letzten Jahren sind hier zahlreiche Fortschritte in der Wissenschaft zu verzeichnen, deren Erkenntnisse mehr und mehr auch in konkretes Praxiswissen überführt werden können und damit im Management-Alltag nützlich sind.
• Technological Competencies: Ein oft vernachlässigtes Thema in der aktuellen Führungskräfteentwicklung ist das Thema Informationstechnologie. Viele Führungskräfte und HR Verantwortliche alten Schlages verstehen IT Kompetenzen immer noch als ein Thema der Expertenkarriere im IT Bereich an. Doch bereits heute und noch weniger morgen ist die Beschränkung der Führungsaufgabe auf die menschliche Seite noch ausreichend. Wir wissen bereits heute, dass die beste Performance durch den gezielten Einsatz von Technologie oder eine intelligente Kombination und Koordination von Mensch und Maschine möglich ist. Dies wird zukünftig noch an Bedeutung gewinnen. Führungskräfte brauchen nicht (zwingend) tiefe Programmierkenntnisse. Dennoch ist eine praktisches state-of-the-art Verständnis zum Stand und Umgang mit Informationstechnologie, aber auch deren individuelle praktische Umsetzung, zunehmend erfolgskritisch.

Nachdem wohl Business Kompetenzen und irgendwie auch die Sozialdimension (zumindest über intuitives Erfahrungswissen) schon immer zum Repertoire einer außergewöhnlichen Führungskraft gehört hat, rückt für mich die Technologiedimension immer mehr in den Fokus. Provokant wie im Titel bereits erwähnt stellt sich die Frage, ob die Top-Führungskräfte von Morgen eher aus einer IT Karriere kommen werden, als aus dem klassischen Vertrieb, Controlling oder Operations. Vieles könnte dafür sprechen:

• Individuelle Ebene und Teaminteraktion: Nach zögerlichem Beginn gehören iPhones und iPads inzwischen zum Manageralltag. Auch Laptops in Vorstandssitzungen werden zunehmend zur Regel, gerade bei jüngeren Manager-Generationen. IT-affine Manager bzw. early adopters neuer Technologien können in der Regel besser mit persönlichen IT-Produktivitätstools umgehen, als ihre Kollegen. Dies führt bei “IT Muffeln”, die ihre Notizen noch analog und ihre eMail noch am Stand-PC oder über die Assistentin abrufen zu Produktivitätsnachteilen, die bei zunehmender Dynamik im schlimmsten Falle mitverantwortlich für Burn-Outs sein kann, da Umfeld-Erwartungen nicht mehr mit traditionellen Methoden befriedigt werden können (man fühlt sich ständig überlastet). Auch kann es Vorteile in der Teaminteraktion geben, wenn anstelle von eMail auch andere Tools, wie Social Media, Chats, Messenger oder digitale Projekt- und Kommunikationsräume anywhere anytime genutzt werden.
• Organisation: Auf Ebene der Organisationsgestaltung wird ein Mitdenken der technologischen Möglichkeiten immer wichtiger, um ausreichende Effizienzvorteile gegenüber dem Wettbewerb zu realisieren. Technologien, wie 3D Druck, Sensorik, Robotik, Autonomous Systems, werden in den kommenden Jahren signifikante Veränderungen in der Wirtschaft herbeiführen. McAffee/ Brunjoffson sprechend von des Schwelle zur 2. Hälfte des Schachbrettes, bei dem sich die technologischen Entwicklungen der letzten Jahrzehnte erst jetzt in den kommenden Jahren deutlich in der Produktivität und in veränderten Strukturen niederschlagen werden. Führungskräfte, die ihre Organisation zukunftsorientiert gestalten wollen, benötigen klare Bilder zu den Optionen aktueller Technologien, die Prozesse optimal zwischen Mensch und Maschine balancieren zu können und entsprechende Veränderungsdesigns vorauszudenken.
• Strategie/ Vision: Wie im letzten Absatz deutlich wurde, hat das Technologieverständnis zukünftig eine strategische Dimension. Informationstechnologie ist nicht mehr nur Mittel zum Zweck sondern vielmehr als strategische Dimension zu begreifen, die von Top-Führungskräften bei der Visionsbildung und Strategieentwicklung kontinuierlich mitzudenken ist. Derzeit setzt gerade ein Wandel ein, bei dem IT nicht mehr nur als notwendiger Kostenblock einer Organisation verstanden wird, sondern als vollwertiger strategischer Hebel für den Unternehmenserfolg. Eine Reduktion der IT auf die reine “Produktions- und Officeunterstützung” wird den vorhandenen Möglichkeiten bei weitem nicht gerecht.

Ein Vorbote dieser Thesen zeigt sich gerade in vereinzelten Berufungen von CIO’s als CEO’s. Dennoch scheint die Mehrheit der Unternehmen noch nicht vorbereitet. Eine integrierte Führungskräfteentwicklung, die betriebswirtschaftliche und psycho-soziale Elemente mit Technologie-Know-How kombiniert, kann, wie unsere Erfahrungen zeigen, ein Element auf diesem Weg sein.