Führungssystemdesign

Führung von Organisationen wird komplexer. Die Zeiten des Command und Control sind in den meisten Organisationen schon länger vorbei. Die Ursachen hierfür sind vielfältig:

  • Das Umfeld hat sich signifikant verändert. Die fortschreitende VUCA-Welt fordert von Organisationen oft eine Flexibilität und Wendigkeit, die mit einer klassischen zentralen Steuerung kaum mehr möglich ist. Sogar in traditionell sehr zentral und hierarchisch geführten Organisationen, wie der Armee wurde bereits vor Jahren deutlich, dass ein im Netzwerk und dezentral agierender Gegner kaum mit einer reinen zentralen Befehlspyramide wirksam zu steuern ist.
  • Aber auch die Mitarbeitenden wünschen sich eine andere Art des Umgangs. Viele Branchen sind nun im lange beschworenen „Bewerber-Markt“ angekommen. In vielen Branchen wie dem Gesundheitswesen oder dem Gastgewerbe werden händeringend Fachkräfte gesucht, die sich inzwischen ihre Positionen aussuchen können. Da verwundert es nicht, dass wenig partizipativ geführte Unternehmen mit dem traditionellen Unternehmer-Eigentümer an der Spitze, der alle Aspekte des Geschehens fest im Griff hat, immer mehr an Attraktivität verliert. Mitarbeiter wollen heute ernst genommen werden, sich persönlich entfalten und mit gestalten.
  • Und nicht zuletzt die neue Generation von Führungskräften selbst trägt einen entscheidenden Teil zu diesem Wandel bei. Sie hat oft ein anderes Führungsverständnis als die Vorgängergenerationen, die nicht selten eher in heroischer Art und Weise ihre Rolle ausgeübt haben.

Diese Aspekte fordern ein Führungsverständnis, das von der Person und Position der Führungskraft immer mehr abrückt und dafür die Führungsaufgabe in den Mittelpunkt stellt. Führung verlagert sich von der alleinigen formellen Position der einzelnen Führungskraft auf andere und vielfältigere Ebenen des Geschehens:

  • Führungsteams: Führung wird immer mehr zur Teamaufgabe. Die verantwortlichen Führungskräfte einer Organisation müssen immer mehr als Team funktionieren und gut miteinander zusammenarbeiten. Führungsaufgaben werden vom Einzelwettbewerb der Stars zum Mannschaftssport von Hochleistungsteams. Dabei gilt es, dass Führungskräfte nicht nur „in der Pyramide“ mit ihrer Führungskraft und ihren Peers besser zusammenarbeiten. Es geht ebenso um die Zusammenarbeit über das eigene Führungsteam hinaus. Mit Führungskräften und -teams anderer Nachbarbereiche, aber auch mit anderen Führungsebenen. Die Zeiten der Direktorenkantinen, in denen ab einer bestimmten Führungsebne mit Service und Silberbesteck gespeist wurde, sind schon lange vorbei. Doch in der täglichen Arbeit der Großorganisationen haben sie sich verdeckt häufig noch in anderer Form gehalten: Als Bereichsleiter mit einem zwei Ebenen „darunter“ arbeitenden Teamleiter auf Augenhöhe in einem Projekt zusammenarbeiten? Fehlanzeige. Als Vorstand direkt mit einem Projektleiter in einem Bereich kommunizieren oder gar kooperieren? Wo kämen wir denn da hin? Erfolgreiche Organisationen praktizieren in den letzten Jahren aber gerade das: Die Zusammenarbeit des gesamten Führungssystems über Bereichsgrenzen und Hierarchieebenen hinweg.
  • Führungsaufgaben im Team: Das Thema „Agilität“ ist inzwischen ebenso in fast allen Organisationen angekommen. Sei es als Modethema oder ernsthaft betriebener Umbau der Organisation. Wichtiges Element hierbei: Die Selbstorganisation oder auch Selbstführung von Teams. Die Idee: Mehr Flexibilität, höhere Kundennähe und mehr Speed beim Entscheiden und Handeln durch die Übernahme von Führungsfunktionen direkt durch das Team. Führung wird so zumindest teilweise von den formalen Führungskräften auf die Mitarbeitenden verlagert. Die Grenzen zwischen formeller Führungskraft und temporärer Führungsrolle verschwimmt zunehmend.
  • Führung durch Führungssubstitute: Wir unterscheiden nicht mehr in der klassischen Art und Weise zwischen Führung und Management. Führung schließt in unserem Verständnis Management mit ein und muss immer beides bedeuten, Halt und Orientierung bei gleichzeitigen Möglichkeiten zur Entwicklung bieten wie auch Entscheidungen in die Umsetzung bringen. So beinhaltet unser Führungsverständnis immer auch die häufig noch dem Managementbegriff zugeschriebene Planung, Umsetzung und Kontrolle. Gerade diese wir zunehmend nicht mehr von Führungspersonen übernommen, sondern, so nennen wir sie, Führungssubstituten ersetzt. Diese können vielfältig sein und es lohnt hierzu wohl ein eigener Beitrag. Dennoch wollen wir hier einige nennen: In agilen Frameworks ersetzen klar definierte und gelebte Artefakte und Meetings die personifizierte Führung. In Retros erfolgt die Entwicklung des Teams, in Reviews die kundenorientierte Qualitätssicherung und in Dailies die traditionell von der Führungskraft verantwortete Koordination das Aktivitäten. Teamorientierte Entscheidungsmethoden im Rahmen holokratischer oder soziokratischer Modelle ersetzen die Entscheidungsnotwendigkeit der Führungskraft im Spannungs- und Konfliktfall. Formalisierte Strukturen, Prozesse und Methoden übernehmen partiell so die Rolle der Führungskraft. Auch Künstliche Intelligenz und Technologie wird zukünftig immer mehr Führungsaufgaben übernehmen. Planung, Steuerung, Überwachung, Kontrolle und Feedback hin zu den Mitarbeitern werden zukünftig in bestimmten Feldern immer mehr Maschinen übernehmen. So ist es technisch bereits heute denkbar, wenn auch vielleicht ethisch noch nicht immer durchsetzbar, die Mitarbeitenden bei einfachen Tätigkeiten, wie in einem Fast Food Restaurant mit Headsets  und Positionserkennung auszustatten und diese mit dem Kassensystem zu verknüpfen. Das System plant den Einsatz, die Aufgaben, die Pause, die Mitarbeitenden erhalten über das Headset die Anweisung und werden entsprechend überwacht. Potenziell volle Mülleimer oder dreckige Toiletten werden aus der Kundenfrequenz vom System berechnet und fließen in die Einsatzplanung ein. Performancemessung der einzelnen Mitarbeiter und automatisierte Bonifizierung inklusive. Eine Dystopie, die allerdings in Zukunft zumindest in Teilen Einzug halten wird und so das Fürhungssystem nachhaltig verändern kann.

Nur das intelligente Design und Zusammenspiel dieser drei Elemente führt zu einer erfolgreichen neuen Form von Führungsorganisation. Am xm-institute sind wird auf das ganzheitliche Design und die Entwicklung zeitgemäßer und zukunftsfähiger Führungssysteme spezialisiert. Bei unseren Klienten erleben wir teilweise hierzu zwar gerade eine Aufbruchsstimmung, die Dinge wirklich integrierter und ganzheitlicher zu denken. Dennoch fällt es vielen Organisationen noch immer sehr schwer, den Fokus der personenzentrierten Führungsbrille abzulegen. Es gelingt noch selten, mit einer ganzheitlichen und integrierten Herangehensweise von einer individuellen personenzentrierten Personalentwicklung und davon abgekoppelten Organisationsentwicklung in einen Modus zu wechseln, der weniger auf das Individuum, sondern vielmehr auf die Art und Weise des Zusammenspiels der Player in der Organisation fokussiert. Diejenigen Organisationen, die sich jedoch auf dieses neue Spiel einlassen, werden, so erleben wir es zumindest, durch engagierte Mitarbeitende und Führungskräfte, eine hohe Energie und Dynamik und eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit belohnt.

Drei Struktur-Dimensionen

Nach dem Blick auf das Führungssystem wenden wir uns nun der Organisation als Ganzes zu. Führung als Aufgabe dient immer der Unterstützung der arbeitsteiligen Erbringung der Unternehmensaufgabe und der Sicherung des langfristigen Überlebens der Organisation. Damit zielt sich auf die Organisation als Ganzes und geht so über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus. Organisationsmodelle und Organisationspraxis bildeten dies in der Vergangenheit primär durch die Gestaltung formale Hierarchie ab. Führungssystemgestaltung war von der Strukturierung der formellen Verantwortung der Führungskräfte in Form einer hierarchischen Struktur geprägt. In den 90er Jahren kam dann die bis dahin nachrangig Prozessorientierung als gleichwertige Dimension hinzu. In jüngster Zeit wurde der Blick dann auf das informelle Netzwerk der Kommunikation in Organisationen gelenkt.

Führungssystemdesign - xm-institute - Dr. Oliver Mack

Zur wirksamen Gestaltung des Führungssystems einer Organisation bedarf es dem gleichwertigen integrierten Gestalten und Balancieren aller drei Dimensionen:

  • Formale Hierarchie: In der Vergangenheit war die formale Hierarchie die zentrale Größe bei der Gestaltung des Führungssystems von Organisationen. Gerade bei umfassenden Restrukturierungen und Reorganisationen spielte sie die zentrale Rolle. Alle anderen Entscheidungen wurden nachrangig oder informell getroffen. Häufig endeten auch in meiner Beraterpraxis als Principal einer großen Top Management Beratung die Aufträge mit der detaillierten Ausgestaltung des neuen Organigramms. Die formale Führungshierarchie wird für Organisationen auch weiterhin ein wichtiger Punkt bei der Gestaltung des Führungssystems bleiben, keine Frage. Doch haben wir in aktuellen Projekten einen anderen Blick auf diese. Sie dient nicht primär der in der Vergangenheit häufig betonten Klärung der Macht- und Verantwortungsbereiche einzelner Führungskräfte. Erst wenn man sie als eine Art „Gerüst“ („Scaffold“) versteht, wird man ihrer Funktion gerecht. Jeder komplexe lebendige Organismus benötigt zur Komplexitätsreduktion eine Form von hierarchischer Strukturiertheit, die entsprechend ordnend wirkt. Dennoch ist es nicht angebracht, diese als starres Außenhaut zu verstehen, in dessen „Kästchen“ sich die handelnden Akteure bewegen dürfen. Vielmehr ist die Hierarchie das Rückgrat einer Organisation, das es ihr ermöglicht, sinnvoll gestützt zu agieren. Es geht somit weniger um Abgrenzung und Grenzziehung zwischen einzelnen Bereichen, als vielmehr um eine Art der Schaffung von ermöglichenden Beschränkungen (enabling constraints), die ein wirksames Arbeiten erst möglich machen.
  • Aktivitätsorientierte Prozesse: Die Prozessdimension betrachtet die Dynamik im arbeitsteiligen System und behält so gleichwertig zur Hierarchie den Wertschöpfungsprozess im Blick. Sie zielt damit vor allem auf den Fluss von Waren und Informationen durch das System „Organisation“. Der Versuch, die Prozessdimension über ein formalisiertes Prozessmanagement mit einer weiteren formalen Hierarchie von Process Managern und Process Ownern in großen Organisationen abzubilden, ist zumindest aus meiner Projekterfahrung heraus bisher größtenteils gescheitert. Die Ursachen sind vielfältig, wobei ich hier einen Aspekt herausgreifen möchte, der mir wichtig scheint: Der Aufbau einer zur formalen Hierarchie konkurrierenden formalen Prozessorganisation scheint mir eine Betonung, die nicht ausreichend wirksam wird. Vielmehr lohnt sich der „natürliche“ Abgleich mit der formalen Hierarchie sowie der gemeinsamen Gestaltungs- und Betriebsarbeit über alle Führungsebenen und Akteursrollen hinweg mit einem klaren Blick auf den Kundennutzen und damit die Dimension der Kundenorientierung.
  • Emergentes Netzwerk: Die letzte Dimension stellt das emergente, in der Regel unsichtbare Kommunikationsnetzwerk in der Organisation dar. Dieses wird häufig als „informelles Netzwerk“ bezeichnet, was ich insoweit als unglücklich empfinde, als dass viele Führungskräfte es somit nicht als wichtig oder aktiv gestaltbar empfinden. Das Geflecht an Kommunikationsverbindungen entsteht zwar immer und entwickelt sich stetig fort, egal ob man aktiv eingreift oder nicht. Findet es zu wenig Beachtung als aktiv gestaltbare Variable, vergibt man sich allerdings einen sehr wichtigen und unseres Erachtens fast zentralen Aspekt der Führungssystemgestaltung. Gerade diese Beziehungen über verschiedenste Bereiche und Führungsebenen hinweg sind es, die die Organisation schnell und flexibel handeln lassen. Mit modernen Verfahren der sozialen Netzwerkanalyse und der aktiven Berücksichtigung dieser Dimension bei der Gestaltung von Weiterbildungssgruppen, unternehmensinternen Communities oder physischen und digitalen Begegnungsräumen lässt sich diese Dimension aktiv formen. Denkt man das Argument konsequent zu Ende, dass der Schlüssel für mehr Effizienz, Effektivität, Resilienz und Agilität nicht in den einzelnen Personen steckt, sondern als Potenzial gerade zwischen den Personen, in der Art und Weise ihrer Zusammenwirkens, wird deutlich, welches Potenzial in dieser Dimension schlummert.

 

Ausbalancieren – immer wieder aufs Neue

Führungssytemdesign bedeutet nicht die einmalige Gestaltung der drei Dimensionen. Vielmehr geht es um die Etablierung eines kontinuierlichen Ansatzes, der die drei Dimensionen im (Führungs-)Alltag immer wieder aufs Neue adressiert und ausbalanciert. Durch die Dynamik des Umfeldes und der entsprechenden stetigen Anpassung(-snotwendigkeit) der Organisation, unterliegen die Dimensionen einem ständigen Wandel, der zu Spannungen und Ungleichgewichten zwischen ihnen führt. Führungsarbeit bedeutet somit auch die Arbeit am gesamten Führungs- und Organisationssystem. Gerade durch die Entlastung der formalen Führungspersonen einer Organisation durch die anderweitige Verlagerung der Führungsaufgaben (s.o.) schafft gerade für das gesamte Führungsteam den Raum, sich viel stärker dem ganzheitlichen Design der Organisation und dessen Entwicklung zu zu widmen. Es geht um den Aufbau einer kontinuierlichen Veränderungsfähigkeit der Organisation, die durch die kontinuierliche Gestaltung des Führungssystems realisiert werden kann und so die Chance bietet, eine „echte“ agile und resiliente Organisation aufzubauen und dabei die Kundenorientierung und Effizienz nicht aus dem Blick zu verlieren.