Das „Projekt“ Agile Transformation enttäuscht

Heute habe ich auf LinkedIn in meinem Feed einen wunderschönen Cartoon von Ratnavaravi & Noe-Nygaard von www.comicagile.net entdeckt, der mich motiviert hat, einen kurzen Blogpost mit einem Gedanken zu teilen…

Viele Organisationen implementieren derzeit, mit viel Energie und nicht zuletzt mit viel Unternehmensberater-Unterstützung eine Art Spotify-Struktur in der einen oder anderen Form. Die Hoffnung hierbei ist ein höherer Agilitätsgrad, der die Organisation schneller, wendiger und kundenorientierter machen soll. So starten viele, gerade größere Organisationen wie auch bei früheren Reorganisationen ein mehr oder weniger ähnliches gewohntes Vorgehen:

  1. Problem wie auch bei vorigen Reorganisationen: Mangelnde Kundenorientierung, zu langsam, zu bürokratisch, zu wenig flexibel, zu wenig neue Ideen, zu lange time-to-market bei Innovationen.
  2. Nominierung eines internen Projektleiters ‚Agile Transformation‘, Setup eines „Steuerkreises“ auf Top-Management Level, Bereitstellung von Beraterbudget.
  3. Ausschreibung einer Beraterunterstützung und Beauftragung einer großen, renommierten Beratung zur Unterstützung des internen Projektleiters.
  4. Setup von zwei Projekt-Workstreams – offen oder verdeckt:
    1. Top-Level Workstream zur Analyse des Kernproblems und zur Neugestaltung der Organisationsstruktur, vorrangig getrieben durch die externen Berater.
    2. Zweiter Workstream mit einem internen Kernteam und geringer Beraterunterstützung zum Training, Coaching oder Gehen erster Schritte in Richtung Agile Methoden in einzelnen Teams oder Bereichen.

Der Top-Level Workstream hat wie in bisherigen Transformationen die wichtigste Priorität, da dieser festlegt, wer wo wie künftig unter welchen Titel und mit welcher Verantwortung arbeitet. Er wird vom Partner der externen Beratung im Steuerkreis vor dem Top-Management präsentiert. Der zweite Workstream läuft mit und wird kurz ebenso im Steuerkreis vom internen Projektleiter berichtet.

Nach einigen Wochen wird eine Form von „Spotify Modell“ als Lösung für die neue Struktur vorgeschlagen und verabschiedet. Viele Manager erhalten neue Bezeichnungen, einige Mitglieder der Führungsmannschaft wechseln die Position, verlassen das Unternehmen oder werden neu eingekauft. Das Projekt wird beendet oder für die „operative Implementierung“ an den internen Projektleiter übergeben, der auf Basis der Erfahrungen aus den einzelnen agilen Pilotteams versucht, einige agile Methode flächendeckend zu implementieren. Es gibt zwar die eine oder andere Verbesserung bei den sich zunächst vorgenommenen Zielen, der große Quantensprung bleibt jedoch aus.

„Agile Systemik“ hilft bei der Weiterentwicklung

Häufig ist diese zweite Runde die Zeit, in der meine Kolleg*innen und ich am xm-institute angerufen werden, um zu unterstützen.  Wir schauen mit Agiler Expertise, aber auch mit einer stark systemischen Brille gemeinsam mit den Klienten auf die Situation. Mit unserem Blick der „Agilen Systemik“ lassen sich verschiedene Hypothesen und Ideen generieren, worauf man in solchen Situationen besonders achten könnte. Hierzu ein paar Gedanken und Erfahrungen aus unserem Beratungsalltag:

  • Organisationsstrukturen stellen immer nur einen Aspekt, und für die oben definierten Ziele nur einen sehr geringen Aspekt dar. Die größten Hebel zum Erreichen der Ziele, wie Kundenorientierung, Geschwindigkeitssteigerung, Flexibilität sind in der Regel das individuelle Verhalten sowie die Art und weise der Zusammenarbeit im Team und in der Organisation und damit die Arbeitsprozesse. Die Struktur schränkt diese zwar ein, aber nur sehr indirekt. Häufig steht die Struktur dann eher in agilen Transformationen im Weg und wird dann als Impediment geändert oder angepasst, ist aber nicht der Startpunkt der Aktivität.
  • Der Comic Agilé drückt in prägnanter Art und Weise ein weiteres Problem aus (https://www.comicagile.net/comic/delegation-poker-2/): Es werden zwar neue Bezeichnungen eingeführt, Rollenverantwortungen und die Art und Weise der Zusammenarbeit und Führungsaufgaben bleiben aber weitgehend unverändert. Es bildet sich somit manchmal ein Cargo Cult, der zusammen mit agilen Ritualen eine Art „so tun als ob“ erzeugt. Leider dann aber häufig auch ohne die erwünschte Wirkung oder vielleicht sogar mit negativem Impact auf das angestrebte Ergebnis.
  • Spotify Modell as kontext-freies best Practice: Manche Organisationen in die wir kommen, verstehen das Spotify Modell als „best practice“ Modell, das es zu implementieren gilt. Auch Berater verkaufen dies häufig explizit oder implizit als Lösung, um eine agile Organisationen zu gestalten. „Agile Systemik“ berücksichtigt das Thema „Komplexität“ und sieht Organisationen als komplexe lebendige sozio-technische Systeme und nicht mit der rein vereinfachenden Brille der Maschinenlogik. Dies bedeutet, dass in Organisationen „best practices“ nur in den seltensten Fällen nützlich sind. jede Organisation ist anders, der Kontext ist anders, so dass auch die Lösung jeweils anders sein muss, um Wirkung zu erzeugen. Während bei technischen Fertigungsprozessen „best practices“ oft ware Wunder wirken, sind sie für soziale Prozesse und Dynamiken völlig wirkungslos. Heißt: Das Spotify Modell kann nie die Lösung für alle Organisationen sein. Übrigens: Spotify hat dies auch nie behautet. Das Unternehmen ist inzwischen auch nicht mehr so organisiert. Sie hatten auf ihrem Weg in die Agilität einmal diese Struktur als aktuellen Status-Quo veröffentlicht und dieser wurde dann dankend, nicht zuletzt aufgrund der „coolen Rollenbezeichnungen“ von vielen Beratern und Unternehmen übernommen.
  • Systemisch betrachtet gibt es überhaupt nicht „die richtige“ Organisationsstruktur. Man könnte sagen, die Struktur hat sich – aktiv gestaltet oder evolutionär entstanden oder ein bisschen von beidem – über die Zeit etabliert. Man könnte ferner sagen, dass sie für die Ergebnisse, die die Organisation liefert, vermutlich die hierfür nützlich(st)e Struktur ist: Sie unterstützt das innerhalb der Struktur von den Mitgliedern und Teams praktizierte Verhalten optimal. Ob die Struktur auch aus Sicht des Organisationsziels optimal ist, ist nicht unbedingt gesagt. Vielmehr könnte mal aus Sicht der Agilen Systemik sagen, dass sie wohl ein Blitzlicht des Ergebnisses eines Aushandlungsprozesses verschiedener Ziele, Motive und Interessen der Organisation selbst, der handelnden Teams und der Mitarbeitenden als Individuen ist. Veränderungsarbeit muss daher entweder immer parallel auf allen drei Ebenen stattfinden oder aber alle der drei Ebenen müssen immer im Blick behalten werden, um die wirksamsten Hebel zu finden, eine Veränderung in die gewünschte Richtung voranzubringen.

Übrigens: Es gibt auch viele Organisationen, die she gut in ihrer Entwicklung in Richtung mehr Agilität vorankommen. Mein Eindruck hierzu ist, dass es (und das ist nichts Überraschendes, aber dennoch sehr Wichtiges):

  • Commitment und Zeit des Top Managements, die Verantwortung für diese Reise zu übernehmen und sich nicht nur steuernd (funktioniert in komplexen Systemen eh nur bedingt), sondern auch aktiv operativ gestaltend und unterstützend sich in das Transformationsvorhaben einzubringen.
  • Ein klares gemeinsames (und auch detailliertes!) Bild des (Top-)Managements und dann auch aller oder zumindest vieler Mitarbeitenden, was es bedeuten könnte „anders“ zu arbeiten – ich sage bewusst nicht agil, da dann „Agilität“ von Unternehmen zu Unternehmen etwas völlig anderes sein kann.
  • Die Bereitschaft, sich nicht nur auf mehr Agilität, sondern einen eher agil-systemsicheren Blick auf die eigene Organisation und das eigene Team einzulassen.

Quintessenz: Wenn man mehr Agilität einführen möchte, sollte man selbstähnlich arbeiten und der Transformationsprozess sollte bereits agil gestaltet werden. Hieraus ergibt sich unter anderem, dass sich das neue Organisations-Strukturmodell eben nicht als erster Rahmen entwickelt wird, sondern sich eine nützliche Struktur auf dem Weg der gemeinsamen Arbeit zwischen Mitarbeitenden und Führungsteam als logische Konsequenz ergibt.

Viel Vergnügen beim Weiterdenken. Über Gedanken und Fragen freue ich mich wie immer – hier im Blog oder persönlich auf LinkedIn.