“Warum hat er das nur getan?”, “Was bezweckt er wohl damit?”, “Wie dieses Ding nur funktioniert?”, “Was das nur ist?”,… – Menschen können nicht anders: sie müssen ihren Wahrnehmungen von der Welt einen Sinn zuschreiben. Diese Interpretationen über die Zeit schaffen für jeden einzelnen unter uns sein individuelles Weltbild, basierend auf dem jeweiligen Erfahrungswissen der Person. Und diese Interpretationen sind es, die uns zu Absichten und Handlungen führen, bestimmte Dinge gezielt zu verbessern: “Das muss sich ändern!”, “Wenn wir dies so tun, dann haben wir Vorteile bei dem.”, …
Alle Change-Vorhaben basieren auf diesem Verständnis. Das Problem ist nur, dass wir es in der Regel in Organisationen nicht mit einem einheitlichen Weltbild zu tun haben, sondern mit vielen. So haben die Shareholder von Außen nur bestimmte Informationen zur Verfügung, um sich ein Bild zu machen, Mitarbeiter sehen die Welt aus ihrer bisherigen Erfahrung und aus ihrer Fachabteilung heraus, Führungskräfte schauen mit einem bestimmten Blick auf Situationen, der sich über die Jahre ihrer Karriere bisher als nützlich erwiesen hat. Aus meiner Erfahrung heraus hat sich als eines der größten Probleme in Veränderungsprozessen diese unterschiedlichen Bilder herausgestellt, da es oft nicht gelingt, gezielt diese Bilder sichtbar zu machen und einer wirkungsvollen Diskussion zu unterziehen.
In der klassischen Change Praxis sprechen wir oft von einem gemeinsamen Zielbild, das es braucht, um tatsächlich eine Veränderung herbeizuführen. Es wird dann oft gemeinsam im Führungskreis auf einem Flipchart oder in ein paar Powerpoint Folien eine Vision definiert, was auch ein guter Startpunkt ist. Dennoch hilft dies nur die Weltbilder des engen Führungskreises transparent zu machen und auszurichten. Und gerade diese Zielgruppe hat ja bereits ein hohes Veränderungsinteresse. In Organisationsveränderungsprogrammen wird dann i.d.R. eine neues Organigramm erstellt und verabschiedet und die Organisation soll dann im Umsetzungsprozess die zugehörigen Detailprozesse definieren. Hierbei gibt es allerdings zwei Probleme:
- Das so vorbereitete Zielbild ist oft zu abstrakt und zu wenig für die Mitarbeiter auf unteren Ebenen greifbar, so dass ein Anreiz besteht, die Veränderung ebenso als sinnvoll zu sehen und ihr aktiv zu folgen.
- Die Erwartung, direkt an Detailprozessen zu arbeiten ist daher oft verfrüht und führt zu unterschiedlichsten Interpretationen des Zielbilds, die aber nicht aufgelöst und harmonisiert werden.
Über die Jahre habe ich daher eine Methode entwickelt, ich nenne sie “Visual Systemic Modelling”, die sich gezielt mit dieser Problematik auseinandersetzt: Sie verbindet die klassische Systemanalyse mit ihren Wurzeln in den 70er Jahren in der IT mit modernen Verfahren und Ansätzen der Visualisierung, der Systemtheorie, der Ethnologie und Soziologie. Hierbei geht es darum, frühzeitig im Verädnerungs-Projekt die verschiedenen Weltbilder der Beteiligten in einem strukturierten Prozess sichtbar zu machen, diese bewusst als “richtige” Weltsicht nebeneinander stehen zu lassen und einem gezielten Knetprozess zuzuführen. Visualisierung von Systemen, Systembeteiligten, Prozessschritten und Systemgrenzen ist dabei ein wesentliches Merkmal. In Workshops werden schnell und für alle sichtbar gemeinsame Weltbilder entworfen, verworfen, verändert, die dann die eigenen Weltbilder nachhaltig beeinflussen. Es handelt sich sozusagen um einen visuellen Lernprozess.
Nicht neu, werden sie sagen? Nun ja, wirklich prinzipiell nicht neu. Es braucht allerdings in Veränderungsprojekten eine entsprechende Erfahrung und Kompetenz, die Analytik, visuelles Denken, Visualisierungsfähigkeit, Theoriehintergrund und Gespür für die Gruppe so kombiniert, dass eine schnelles wirksames Verfahren entsteht. Oft nehmen sich die Change-Verantwortliche hierzu nicht die Zeit, haben keine Facilitators mit diesen Kompetenzen oder sehen nicht die Bedeutung dieses Schrittes.
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