Ich beschäftige mich ja seit Jahren mit dem Thema PMO. Zunächst als Leiter beim Aufbau und Betrieb von PMO’s in zwei internationalen Konzernen und in den letzten Jahren als Berater, Sparring Partner und Coach von PMO LeiterInnen im Rahmen der Begleitung von Aufbau und Weiterentwicklung von PMO’s.

Lange galt die Studie von Prof. Gemünden zum Thema Multiprojektmanagement als der Vorreiter auf diesem Feld, ebenso wie Studien der GPM oder kleinerer Beratungen aus dem Projektmanagement-Umfeld. 

Zunehmend beschäftigen sich jedoch auch größere Top-Management Beratungshäuser mit dem Thema PMO. Wohl weil viele Strategieprojekte vor allem bei der Implementierung scheitern und so ein PMO einen wesentlichen Beitrag bei der koordinierten Umsetzung von Veränderungsvorhaben jeder Art leisten kann.

Roland Berger hat kürzlich eine PMO Studie veröffentlicht, die zahlreiche Aspekte wieder einmal bestätigt, die schon seit langem und aus meiner Erfahrung immer noch zu den Highlights in diesem Bereich gehören. Hier ein paar Aspekte in Kürze (die volle Studie gibt es bei Roland Berger hier und über den Link am Ende des Artikels):

  • PMO’s werden aus unterschiedlichsten Gründen genutzt. 57% der PMO’s unterstützen im laufenden Geschäft, 42% arbeiten im Krisenmodus. Es geht dem Top Management hierbei vor allem darum das Geschäft wieder besser in den Griff zu bekommen. Es verspricht sich einen bessern Umgang mit Komplexität oder eine Unterstützung für Maßnahmen auf der Umsatz oder Kostenseite.
  • Doch die PMO Ausbeute ist nicht immer gut. 41% der Programme erreichen weniger als 50% ihrer Ziele. 43% nur bis zu 75%.
  • Die Gründe für ein Scheitern eines PMO’s können vielfältig sein. Die Highlights unterscheiden sich, je nachdem, ob ein PMO im laufenden Geschäft oder im Krisenfall angesiedelt ist. Im laufenden Geschäft ist es oft eine zu geringe Management Attention oder Priorität, fehlendes oder schlechtes methodisches Herangehen des PMO. Bei PMO’s im Krisenbetrieb sind es eher fehlende Incentives oder nicht konsequentes Nachfassen, mangelnde Kapazitäten oder schlechte Prozesse.

So zeigt auch diese Studie, wie wichtig es ist, das PMO gut aufzusetzen und in der Wahrnehmung des Top-Managements dauerhaft zu verankern. Ähnlich wie das Controlling inzwischen als Steuermann des Managements im laufenden Geschäft immer mehr angekommen zu sein scheint, sollte das PMO daran arbeiten, diesen Status für Transformationsprojekte und Strategieimplementierung zu erreichen. Das PMO scheint hier noch immer auf dem steinigen Weg.

Quelle: Patrick Heinemann, Unleashing the PMO’s potential – How to design a successful project management office, Roland Berger Online, https://www.rolandberger.com/de/Publications/Transformationsprojekte-effektiv-steuern-und-erfolgreich-abschließen.html, received: 13.05.2019