elo Bau New Pay - Cornelia Lohninger - xm-instituteSchon seit längerem arbeite ich, Cornelia Lohninger-Mack, Senior Leadership Expert am xm-institute, in der HSMA HR Experts Gruppe „Vergütungsmodelle“. Dort haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, uns unter anderem mit dem Thema New Pay auseinanderzusetzen. Im Zuge der Recherche haben wir hierzu unterschiedliche Unternehmen beleuchtet.  Ein mittelständisches Unterhemen aus dem Allgäu fanden wir interessant: Die familiengeführte Elobau, die durch die Einführung eines neuen Gehaltsmodells völlig neue Wege gegangen ist und hierdurch gleichzeitig ein kultureller Transformationsprozess startete. In einem Interview konnten wir spannende Insights zur praktischen Umsetzung für neues Gehaltsmodelle erfahren, die auch für andere Branchen, wie den Tourismus interessant sind. 

Das Interview führte Cornelia Lohninger-Mack (CL), xm-institute mit dem HR-Leiter Nobert Christlbauer, elobau (NC).  

CL: Zum Unternehmen elobau?

NC: 

Elobau ist ein familiengeführtes Stiftungsunternehmen mit weltweit 950 Beschäftigten mit Sitz in Leutkirch im Allgäu. Hier entwickeln Mitarbeitende in zwei Werken Sensorik für den Maschinenbau und Fahrzeugsysteme für die Nutzfahrzeugbranche. Das Unternehmen legt sehr viel Wert auf Nachhaltigkeit und ist bereits seit 2010 klimaneutral. 

CL: Was war der Auslöser für ein neues Gehaltsmodell? 

NC:

Wir haben 2012 begonnen, uns mit dem Thema auseinanderzusetzen. Auslöser war eine Mitarbeitenden-Umfrage, bei der es eine hohe Unzufriedenheit bei den Mitarbeitenden im Montagebereich gab. Ein Grund dafür war u.a. das Akkordsystem auf Zeit mit der Idee, möglichst viel Produkte rauszubringen. 

2014 haben wir begonnen, uns sehr klassisch mit dem Thema auseinanderzusetzen. Wir luden Vergütungsberater ins Haus ein. Das waren jedoch Angebote, die uns nicht so entsprachen. Unser Geschäftsführer meinte dann, dass wir an Universitäten herantreten sollten und so führten wir ein Projekt mit Studierenden durch. Diese machten Interviews und präsentierten uns Vorschläge, die allerdings auch noch nicht das waren, was wir uns vorgestellt hatten. Auf Empfehlung kamen wir dann zu einer Agentur, die einen anderen Weg vorgeschlagen hat, sich diesem zentralen und so schwierigen Thema wie dem Gehalt zu nähern und was uns überzeugt hat war deren Herangehensweise. Mit ihrem systemischen Ansatz meinten Sie: „Ihr habt alles war ihr braucht im Unternehmen. Macht es doch mit den Leuten, die ihr habt und wir begleiten euch dabei“. Das hat uns voll abgeholt und war der Startschuss für das Projekt.  

CL: Wie wurde das Projekt initiiert und ausgeführt? 

NC:  

Zu Beginn starteten wir intern sehr klassisch über einen Aufruf an die Mitarbeitenden sowie über Aushänge. Es wurde geworben mit: „Jetzt gehen wir das Thema an, die Zeit ist reif, macht doch mit“. Da kam der erste Frust, da sich auf diese Initiative von den 400 Produktionsmitarbeitenden nur drei gemeldet haben.

Das hatte auch mit Vorbehalten zu tun. Es gab Misstrauen in der Belegschaft und Aussagen wie „Was wollen Sie den jetzt?“, „Wieso sollen wir uns mit dem Chef an einen Tisch setzen? Es wird ja dann eh wieder über unsere Köpfe hinweg entschieden.“ oder „Die haben sicherlich schon einen Vorschlag in der Schublade. Unsere Ideen werden eh nicht umgesetzt.“.

Wir haben diese Enttäuschung und das geringe Interesse dann mit den externen Begleitern besprochen und wählten dann im zweiten Anlauf einen neuen Weg aus: Wir bildeten Tandems mit den drei KollegenInnen die sich gemeldet hatten und warben einen ganzen Tag lang für das Projekt „Neues Gehaltsmodell“.  Hierzu waren wir in allen Abteilungen vor Ort unterwegs. Die Musterunterbrechung war, dass wir als Chefs die Klappe hielten und die drei Mitarbeitenden das Projekt beworben haben. Durch die Gespräche mit den Kollegen erkannten die Mitarbeitenden – „hoppala da läuft was anders“. Wichtig war uns auch weiterhin, dass die Teilnahme am Projekt freiwillig ist. Am Ende des Tages hatten sich so fünfzig Interessierte gefunden, die bereit waren, am neuen Gehaltsmodell mitzuwirken.  

Mit Hilfe der externen Begleitung wurde dann ein Projekt-Design verabschiedet, das über 18 Monate laufen sollte. Zielsetzung war es, eine neues Gehaltsmodell für die Produktionsmitarbeitenden zu entwickeln. Die Vorgabe von der Geschäftsführung war, dass es nicht mehr kosten sollte, wie bisher und dass im Projektteam nach demokratischen Prinzipien entschieden wird. Die Anforderung, dass min. 80% zustimmen müssen, wurde erst bei der Unterzeichnung als Vorgabe zur Einführung gesetzt. 

Die Projektgruppe wurde für die 18 Monate des Projekts 20% der Arbeitszeit zur Verfügung gestellt. Wobei – es ging uns von Anfang an nicht darum, wie lange wir brauchen werden, sondern wir hatten einfach nur den Anspruch, uns auf den Weg zu machen. Und wenn das Ergebnis keinen Zuspruch finden würde, dann würden wir einfach beim bestehenden Modell bleiben. 

In einem zweiten Schritt achteten wir dann darauf, eine möglichst heterogene Gruppe für das Projektteam zu bilden. Wir machten eine Art Assessment, indem wir Kriterien definierten, die wie Altersgruppe, Betriebszugehörigkeit, Tätigkeit etc. Im Ergebnis waren somit Mitarbeitende im Projekt, die im Rahmen einer klassischen Auswahl nicht den Weg in die Projektgruppe gefunden hätten. 

Die Namen der fünfzig Interessierten waren verdeckt. Somit gab es nach Auswahl der Projekt-Mitglieder ein großes Raunen, da letztlich Mitarbeitende im Projektteam waren, die dies im Vorhinein nie gedacht hätten.  

Es wurde ferner ein Sounding-Board mit 25 Mitarbeitenden etabliert. Jeder Mitarbeitende in der Belegschaft hatte auch immer die die Möglichkeit als Hospitant mit hinzuzukommen. 

CL: Welche Herausforderungen und Learnings gab es? 

NC:  

Die meiste Zeit brauchten wir am Anfang, um als Gruppe arbeitsfähig zu werden und uns gegenseitig kennenzulernen. Das dauerte in etwa 3 Monate. Zu Beginn war ein hierarchisches Gefälle wahrnehmbar. Es viel nicht leicht, dem Geschäftsführer auch von Menschen zu Menschen zu begegnen. Durch verschiedenste Interventionen und Gruppenübungen lernten wir, das Misstrauen abzubauen und auch aus unserer Komfortzone rauszugehen; unsere Meinung offen zu sagen, auch wenn Sie kritisch war. Wir hatten Projekt-Meetings mitten in der Produktion. Die Kollegen konnten das Beobachten oder sogar direkt dabei sein. Durch dieses Vorgehen hat sich im System bei uns etwas verändert: „Wir waren in einer großen Energie, da konnte jeder seine Potenziale einbringen.“  

Seitens der Belegschaft gab es zunächst Vorurteile und die Projektbeteiligten wurden konfrontiert mit Aussagen wie z.B.: „Geht‘s dann wieder a bisserl Kaffee trinken?“ oder „Der Geschäftsführer hat doch eh schon eine Lösung in der Schublade, warum der ganze Aufwand?“. Als der Geschäftsführer dann klar machte, dass auch er keinen Plan hat und er die Unterstützung von den Projektbeteiligten benötigt, da wurde klar, dass durch die Projektarbeit über das Gehalt von 400 Menschen entschieden wird und dies auch eine hohe wirtschaftliche Konsequenz haben wird.  

Auch für den Geschäftsführer und Eigentümer war es herausfordernd, die gesamten Zahlen transparent zu machen. Der Produktionskollege übernahm die Aufgabe die Zahlen in den Teams transparent zu machen und stellte sie diesen vor. Da wurde auch den Mitarbeitenden bewusst, dass es auch unternehmerisch passen muss und das Modell so gestaltet werden sollte, dass sich das Unternehmen gut entwickeln kann und die Mitarbeitenden zufrieden sind. Es war ein Lernen mit Zahlen zu operieren: Was verdient die Firma? Was kriegt der Eigentümer und der Geschäftsführer? Wieviel Gewinn macht die Firma? Das hat bei vielen etwas auch in ihren Rollen ausgelöst. Jeder hat sich damit beschäftigt was Wertschöpfung in seinem konkreten Sinne bedeutet. Das ganzheitliche Denken und die Eigenverantwortung wurden durch das Projekt lebendig.

Durch die Transparenz von Anfang an haben weniger als 1% der Mitarbeitenden das Unternehmen verlassen. Für die Lohn-Harmonisierung haben wir uns 5 Jahre vorgenommen. Das war keine einfache Zeit, jeder musste einen neuen Vertrag unterschreiben. Das Anpassungsmodell haben wir mit Anfang 2022 abgeschlossen. In etwa 5% blieben im alten Gehaltsmodell. 95% laufen im neuen Gehaltsmodell. Dies war ein großer Erfolg.

CL: Welche Interventionen und Aktivitäten wurden im Projekt gesetzt?

NC:  

Eine Aktivität war die Zukunftsschau. Der Geschäftsführer erzählte in der Produktionshalle in einer Art Lagerfeuerstimmung seine elobau Unternehmensgeschichte sowie seine Lebensgeschichte. Was ihn beschäftigt, welche Dinge ihm Angst machen, und Vieles mehr. Viele Unternehmen schreiben sich „Wir arbeiten auf Augenhöhe“ auf die Fahnen, in der Realität wird dies häufig allerdings weniger sichtbar. Diese Aktion war es den Projektmitgliedern möglich den Menschen hinter dem Geschäftsführer zu begegnen. Was für alle ein besonderes Erlebnis und ein absoluter Ice-Breaker für das Projekt war. 

Wir machten auch viele Exkursionen in den einzelnen Projektgruppen und führten Interviews mit anderen Unternehmen, um uns zu inspirieren. 

Als es dann darum ging, das Gehaltsmodell zu konkretisieren und festzulegen, aus welchen neuen Bestandteilen das Gehaltsmodell bestehen sollte, wurde eine Werte-Auktion mit Spielgeld durchgeführt. Über den spielerischen Zugang fanden wir neue Wege die Wertigkeit der einzelnen Bestandteile zu clustern und konnten somit Entscheidungen treffen, die sich zu Lösungen formten. 

Wenn es um die Vertragsgestaltungen geht, machen das üblicherweise nur die Juristen, häufig auch externe Kanzleien. Im Zuge des Projektes bei uns stellte sich heraus, dass wir eine Kollegin haben, die bei Gericht immer wieder als Schöffe im Einsatz ist. Sie hat sich dann einfach in Bezug auf die rechtlichen Fragestellungen der neuen Vertragsregulatorien tiefer eingebracht.  

Schließlich haben wir im Projektteam auch immer wieder gemeinsam gekocht und auch gemeinsam gefeiert. Das war wichtig, neben der gemeinsamen inhaltlichen Arbeit. 

CL: Wie schaut das neue Gehalts-Modell für die 400 Produktionsmitarbeitenden aus? 

NC:  

Das neue Gehaltsmodell besteht aus 4 Elementen: 

  1. Entgeltstufen, die das Monatsgehalt bestimmen: Der Vorgesetzte macht mit dem Mitarbeitenden zusammen die jährliche Einstufung. Hierbei gibt es insgesamt 4 verschiedene Stufen. Im Dialog wird mit dem Mitarbeitenden erarbeitet, was er konkret tun müsste, damit er in die nächste Gehaltsstufe kommen kann. Es besteht dann auch die Möglichkeit mit dem Vorgesetzten in ein Eskalationsgespräch zu gehen, um die Einschätzung zu hinterfragen. Dabei hat der Mitarbeitende die Möglichkeit zwei Kollegen hinzuzuziehen, um zum Beispiel seine Argumentation zu untermauern oder andere Sichtweisen einzubringen. Die Entgeltstufen sind dann nochmal in bis zu vier Untergruppen gegliedert. 
  1. FMK (füreinander, miteinander, kundenorientiert): Bis zu 10% des Gehalts kommen bei diesem weiteren Gehaltsbestandteil auf das Grundgehalt obendrauf. Gemeinsam mit dem Abteilungsleiter legen die Mitarbeitenden fest, wie stark sie sich im Sinne des „Füreinander, Miteinander und der Kundenorientierung“ eingebracht haben. Auch hier dürfen die Mitarbeitenden bis zu zwei Kollegen mitnehmen, die Feedback geben.
  1. Erfolgsbeteiligung für Qualität und Liefertreue: Ziel unseres Unternehmens ist es, eine Liefertreue von 95% zu erreichen. Für jeden Prozentpunkt ab dieser Grenze gibt es dann eine Summe X für alle Mitarbeitenden, auch für diejenigen, die nicht direkt in der Produktion arbeiten. Zudem möchten wir unternehmensweit die Qualitätskosten reduzieren. Das sind Kosten, die zum Beispiel für Reklamation, Nachlieferungen oder Nacharbeiten anfallen. Gelingt eine Kostenreduzierung um einen vorher festgelegten Wert, erhalten alle Mitarbeitenden 50% der Gesamteinsparungen als Erfolgsbeteiligung. 
  1. Jahreserfolgsbeteiligung: Bei diesem letzten Element bekommt jeder Mitarbeitende unabhängig von der Position gleich viel Prämie ausgeschüttet, die sich an unserem Unternehmensgewinn orientiert. 

CL: Wie würden Sie den kulturellen Wandel bei der Entwicklung des neuen Gehaltsmodells beschreiben – was ist jetzt anders? 

NC:  

Durch die partizipative Vorgehensweise haben wir eine andere Form der Besprechbarkeit erreicht. Das Miteinander bekam eine ganz andere Qualität. Es findet eine ganzheitlichere Wahrnehmung der Menschen statt. Es gibt nun enorm viel Mut seitens der Mitarbeitenden selbst zu entscheiden und Dinge zu regeln. Die Mitarbeitenden übernehmen seither viel mehr Verantwortung.  

CL: Welche neuen Aufgaben hat HR dabei bekommen? 

NC: 

Durch die dauerhaften Arbeitsgruppen entwickelte sich nicht nur ein neues Vergütungsmodell. Auch andere Themen werden jetzt gemeinsam erarbeitet. Es gibt viel mehr Austausch – ein offener und vertrauensvoller Austausch. Früher war es so, dass man mir nur die Hälfte erzählte, jetzt wird uns alles erzählt und auch ehrlich beim Namen benannt.  

Früher hatten wir eher verwaltende Tätigkeiten. Jetzt sind wir am Gestalten und Initiieren neuer Themen und Projekte. Es ist ein ständiges Machen, Lernen, Entwickeln. Wichtig ist uns, dass wir ins Machen kommen. Der komplette Entscheidungsprozess hat sich verändert und organisch weiterentwickelt. Mitarbeitende haben das Gefühl viel mehr ihren Beitrag zu leisten. Haben verstanden wie im HR und anderen Abteilungen, die nicht in der Produktion arbeiten, gearbeitet wird.  

Die HR-Abteilung wurde komplett neu aufgestellt. Als HR-Leiter habe ich mich von Statussymbolen verabschiedet. Ich habe mein Einzelbüro aufgegeben, den Parkplatz in der ersten Reihe, und vieles mehr. Ich habe sehr viel gelernt – gelernt gegen die tradierten Muster anzukämpfen. Ich muss mich permanent herausfordern, dass ich nicht zurückfalle. Jetzt mache ich es wieder anders, bis es das Neue normal wird, da erntet man immer wieder Kritik und bekommt erst einmal sein Fett weg. 

Unsere Arbeit im HR fließt auch immer mehr in die Unternehmensstrategie ein. Wir haben uns eine große Mission gegeben: Wir als HR schaffen die Rahmenbedingungen im Unternehmen, sodass menschliche Beziehungen gefördert werden und jeder seinen Beitrag leisten kann. Wir gehen auf das Potenzial der Einzelnen ein. Es gibt auch keine Stellenbeschreibungen mehr. Wir schreiben Projekte aus, wer Lust hat kann mitmachen, egal welche Position. Es entsteht eine völlig andere Vernetzung.  

CL: Im Tourismus herrscht eine Hands-On Mentalität, was würden Sie der Branche empfehlen, warum es Sinn macht den Prozess für ein neues Gehaltsmodell partizipativ anzugehen?  

NC: 

Ich habe wenig Insights in diese Branche. Ich kenne aber den einen oder anderen Gastronomen. Meine Beobachtungen sind dabei folgende: 

  • Bei Menschen, die in der Gastronomie arbeiten gibt es häufig eine Wechselbereitschaft und gar nicht so die Bindung, z.B. aufgrund der saisonalen Arbeit. Auf jeden Fall muss man am Menschenbild arbeiten. Die Mitarbeitenden können viel mehr, als man ihnen häufig zutraut. Die Menschen sollten in ihrer Gesamtheit erfasst werden. Man sollte sich die Frage stellen, wie man auf die Menschen schaut: Eher defizitorientiert oder eher ressourcenorientiert?  
  • Es braucht vor allem auch Mut, das haben wir selbst im Projekt festgestellt. Es gab oft Situationen auf unserem Weg, die sich nicht gut angefühlt haben: In das Ungewisse zu gehen, die Gefahr des Scheiterns oder der Angst, man könnte ja auf die Nase fallen. Hier braucht es auf alle Fälle eine positive Einstellung zum Scheitern. Es geht darum sich zu fragen: Was lernen wir, was haben wir gelernt? 
  • Ebenso braucht es das Vertrauen in das Potenzial der eigenen Mitarbeitenden. Dies habe ich selbst auch erlebt. Ich habe das den Leuten ganz ehrlich nicht zugetraut. Ich bin doch der Fachexperte und habe schon neue Gehaltsmodell eingeführt. Das tut mir heute noch leid, dass ich so eine Einstellung hatte. 
  • Den Weg, den wir gemacht haben, ist unser Weg, aber keine Blaupause, die sich auf andere übertragen lässt. Es geht um eine Grundhaltung in der Art und Weise, wie wir neue Dinge angehen wollen: Keiner von uns kennt die Lösung. Wir machen uns gemeinsam auf den Weg, sprechen gemeinsam darüber. Und dann entstehen Ideen und Lösungen. Sich diese Muster bewusst machen, in dieser Haltung auf die Themen zu schauen, das ist wichtig.  
  • Bei saisonalen Arbeitskräften, so denke ich sollte man einen klaren Fokus haben, wer nur saisonal arbeiten will. Man muss es akzeptieren und so annehmen, denke ich, dass diese Mitarbeitenden nur temporär da sind. Man sollte dann schauen, was in diesem Rahmen einfach machbar ist. Es braucht hier Unternehmer, die mutig sind und mit neuen Konzepten vorangehen. 

CL: Was würden Sie rückblickend anders machen?  

NC:

Die Vorbereitung würden wir anders machen. Wir sind einfach im Projekt losgestartet. Bei der Einführung des neuen Gehaltsmodells braucht es auch Schulungen für alle Beteiligten zu den jährlichen Gehaltsverhandlungen. Wie ist der Prozess? Wie laufen die Gespräche ab? Wie führen wir Eskalationsgespräche? Das hatten wir erst im Nachhinein gemacht. Wir haben hierzu nun auch Schulungs-Videos produziert; für die neuen Mitarbeitenden, die den Prozess noch nicht kennen.  Auch denke ich, man kann es schneller durchziehen. Es ginge sicherlich auch in 9 Monaten. Wir haben uns jedoch bewusst die Zeit gelassen. Ansonsten würde ich alles genauso wieder machen, wie wir es getan haben. Es war eine tolle Erfahrung.

CL: Danke für das offene und spannende Gespräch. (Das Gespräch wurde hier in Auszügen wiedergegeben.)

 

Fazit und ergänzende Gedanken von Cornelia Lohninger-Mack, xm-institute, zum Interview  

Ein besonderer Dank gilt Norbert Christlbauer. Für seine positive Freude, seine Offenheit und seine Haltung, die an jeder Stelle des Gesprächs deutlich wurde. Der Austausch mit ihm war sehr bereichernd und voller Energie. Es war schön zu sehen, wie HR in ihrer Rolle einen wesentlichen und wirksamen Beitrag zur Unternehmenskultur und Unternehmensentwicklung leisten kann. Als systemische Organisationsentwicklerin verdeutlicht es mir wieder einmal, wie wirkungsvoll eine systemische Arbeit in Transformationsprozessen sein kann. Kritische Stimmen im Tourismus würden vielleicht sagen, dass vieles, was hier beschrieben ist, so in diesen Branchen gar nicht möglich ist. Z.B.: so lange mit den Mitarbeitenden an einem neuen Gehaltsmodell zu arbeiten. 

Ich denke jedoch, dass wenn wir uns in Zeiten wie diesen neuen Ansätzen und Veränderungen verweigern, verwehren wir uns auch die Chance das große Potenzial der Mitarbeitenden in die Unternehmensentwicklung zu nutzen und diese zu Gestaltern zu machen. Viele UnternehmerInnen im Tourismus wünschen sich, dass sich Mitarbeitende eigenverantwortlich einbringen und Verantwortung für sich, ihre Stelle und den Betrieb übernehmen. Hierzu sind jedoch auch die Kultur und Haltung nötig, die die Mitarbeitenden entsprechend fördert, diesen die Freiräume gibt mitzugestalten und sie am Erfolg ausreichend partizipieren zu lassen, umso eigenverantwortliches Handeln erst möglich zu machen.  

Das Modell von elobau, ist ein unternehmensspezifisches Modell und ein möglicher Weg. Jeder Unternehmer und Betrieb müssen hier jedoch seinen eigenen Weg und sein eigenes Modell finden. Eine Patentlösung oder einen Standard wird und kann es hier nicht geben. Es geht vielmehr darum, einen neuen Weg zu beschreiten, um auch in immer schwieriger werdenden Zeiten des Wettbewerbs um die besten Mitarbeiter überlebensfähig zu bleiben. Es ist meines Erachtens ein Weg, der sich lohnt zu gehen. Alleine oder mit externer Begleitung. Und so schließe ich mit einem Zitat von Kafka, das mich schon mein Leben lang begleitet: „Neue Wege entstehen, indem wir Sie gehen“.

 

©2021 Cornelia Lohninger-Mack, xm-institute. Abdruck und Weiterverwertung nur nach schriftlicher Genehmigung der Autorin und unter Angabe der vollständigen Herkunftsquelle: 

“Cornelia Lohninger-Mack, xm-institute.com; Interview mit Norbert Christlbauer, HR-Leiter von elobau, Juli 2021.”