Research Bite: Gallups neue Global Workplace Studie 2026 – Wer führt die Führungskräfte? 2026

Ein Report, der unbequeme Fragen stellt

Gallup hat Anfang April 2026 den neuen “State of the Global Workplace Report” veröffentlicht, der als Volltext frei zum Download verfügbar ist. Der Bericht basiert auf der weltweit grössten laufenden Studie zur Arbeitnehmererfahrung und trägt in diesem Jahr den Untertitel “The Human Side of the AI Revolution”. Was zunächst nach einem weiteren Technologie-Report klingt, entpuppt sich bei der Lektüre als etwas anderes: ein umfassender Befund darüber, wie es um die Beziehung zwischen Menschen und ihrer Arbeit bestellt ist, weltweit, nach Regionen, Rollen und Führungsebenen aufgeschlüsselt. Die Ergebnisse sind ernüchternd, aber nicht hoffnungslos.

Der Engagement-Rückgang: Zwei verlorene Jahre

Das weltweite Mitarbeiter-Engagement ist 2025 zum zweiten Mal in Folge gesunken und liegt mit 20 Prozent auf dem niedrigsten Wert seit 2020. Gegenüber dem Höchststand von 23 Prozent im Jahr 2022 sind drei Prozentpunkte verloren gegangen. Das klingt nach wenig, aber jeder Prozentpunkt repräsentiert rund 21 Millionen Arbeitnehmer weltweit. Es ist das erste Mal, dass Gallup zwei aufeinanderfolgende Rückgänge verzeichnet.

Gleichzeitig sind 64 Prozent der weltweiten Belegschaft “nicht engagiert” und 16 Prozent “aktiv disengagiert”. Die Kosten dieses Zustands beziffert Gallup auf rund 10 Billionen Dollar an verlorener Produktivität pro Jahr, was etwa neun Prozent des globalen BIP entspricht. Keine Region der Welt hat 2025 einen Anstieg des Engagements verzeichnet. Der stärkste Rückgang fand in Südasien statt, mit einem Minus von fünf Punkten.

Europa: Globales Schlusslicht, DACH noch darunter

Für den deutschsprachigen Raum enthält der Report besonders unbequeme Daten. Europa ist mit 12 Prozent Engagement zum wiederholten Mal die Region mit den niedrigsten Werten weltweit. 73 Prozent der europäischen Arbeitnehmer sind nicht engagiert, 15 Prozent aktiv disengagiert.

Deutschland liegt mit 11 Prozent Engagement und Österreich mit 9 Prozent sogar unter diesem ohnehin niedrigen europäischen Durchschnitt. Zum Vergleich: In den USA und Kanada sind 30 Prozent engagiert, in Lateinamerika und der Karibik 31 Prozent, in Südostasien 25 Prozent. Was bedeutet das konkret? In einer typischen österreichischen Organisation mit 100 Mitarbeitenden sind statistisch gesehen neun Personen emotional und psychologisch an ihre Arbeit gebunden. Der Rest macht Dienst nach Vorschrift oder arbeitet aktiv gegen die Interessen der Organisation.

Dass dies kein Naturgesetz ist, zeigt sich daran, dass Europa gleichzeitig bei der Lebenszufriedenheit (Thriving) mit 49 Prozent auf dem vierten Platz weltweit liegt und sich um zwei Punkte verbessert hat. Die Europäer sind also nicht generell unzufrieden mit ihrem Leben, aber die Verbindung zu ihrer Arbeit ist eine der schwächsten weltweit. Auch beim täglichen Stress liegt Europa mit 39 Prozent unter dem globalen Durchschnitt von 40 Prozent, und beim täglichen Ärger mit 15 Prozent deutlich unter den 22 Prozent global. Die Arbeitswelt in Europa erzeugt also weniger akuten Leidensdruck als anderswo, aber auch weniger Bindung, weniger Sinn und weniger Energie.

Die Manager-Krise: Der eigentliche Befund

Das vielleicht wichtigste Kapitel des Reports trägt den Titel “The Shrinking Perk of Being a Manager”, und es zeichnet ein Bild, das jede Organisation beunruhigen sollte, die auf funktionierendes mittleres Management angewiesen ist, also praktisch jede.

Seit 2022 ist das Engagement von Managern um neun Prozentpunkte gefallen, ein Rückgang, der deutlich stärker ausfällt als bei den individuellen Beitragenden. Der steilste Abstieg fand zwischen 2024 und 2025 statt, als das Manager-Engagement von 27 auf 22 Prozent sank. Manager hatten traditionell eine Art Engagement-Prämie gegenüber ihren Mitarbeitenden. Diese Prämie ist praktisch verschwunden. Manager sind heute nur noch so engagiert wie die Menschen, die sie führen.

Warum das passiert, darauf gibt der Report Hinweise, aber keine abschliessende Antwort. Ein Faktor scheint die organisationale Verdichtung zu sein: In Südasien, wo das Manager-Engagement den stärksten Rückgang aller Regionen verzeichnete (minus acht Punkte), sank gleichzeitig der Anteil der Manager an der Belegschaft. Unternehmen streichen Führungsrollen und vergrössern die Führungsspannen der verbleibenden Manager. Gallup verweist auf eine eigene US-Studie, die zeigt, dass Manager-Engagement mit wachsender Führungsspanne sinkt, wobei Management-Talent und gezielte Entwicklung diesen Effekt abfedern können.

Die emotionale Zumutung des Führens

Was den Report für die Leadership-Debatte besonders wertvoll macht, ist die differenzierte Aufschlüsselung von Wellbeing und täglichen Emotionen nach Führungsebene. Gallup unterscheidet dabei zwischen dem “reflektierenden Selbst” (wie Menschen über ihr Leben denken) und dem “erlebenden Selbst” (wie sie sich Tag für Tag fühlen). Die Ergebnisse zeigen eine Diskrepanz, die man als das Führungsparadox bezeichnen könnte.

Führungskräfte auf höheren Ebenen berichten über höheres Engagement und eine höhere Lebenszufriedenheit als individuelle Beitragende. Gleichzeitig erleben sie im Tagesgeschäft signifikant mehr negative Emotionen: plus sieben Punkte bei Stress, plus zwölf bei Ärger, plus elf bei Traurigkeit und plus zehn bei Einsamkeit im Vergleich zu individuellen Beitragenden. Führung bietet selbst bei den positiven Emotionen kaum Vorteile: Führungskräfte lachen und lächeln seltener als individuelle Beitragende und erleben weniger Freude als Manager.

Die Erklärung, die Gallup anbietet, ist so einfach wie schwerwiegend: Führung gibt Menschen ein Gefühl von Mitsprache, Wirksamkeit und Status, aber sie bedeutet gleichzeitig grössere soziale Distanz und die Verantwortung für schmerzhafte Entscheidungen, die das Leben vieler Menschen betreffen. Wer das nächste Mal über “Führungskräfteentwicklung” spricht, sollte sich fragen, ob die Programme, die angeboten werden, dieser emotionalen Realität tatsächlich gerecht werden.

Engagement als Schutzfaktor

In dieser Analyse steckt aber auch eine konstruktive Botschaft. Gallup zeigt, dass engagierte Manager (einschliesslich Führungskräften auf höheren Ebenen) alle negativen Emotionen seltener erleben als individuelle Beitragende und 14 Punkte häufiger in einem Zustand des Aufblühens sind als der durchschnittliche Leader. Engagement wirkt also wie ein Schutzfaktor gegen die emotionalen Kosten der Führung.

Dass das erreichbar ist, belegen die Best-Practice-Organisationen, die Gallup identifiziert hat: In diesen Organisationen sind 79 Prozent der Manager engagiert, fast das Vierfache des globalen Durchschnitts. Diese Organisationen finden sich in allen Regionen und Branchen. Sie haben gemeinsam, dass sie Mitarbeiter-Engagement als Teil ihrer langfristigen Geschäftsstrategie priorisieren, nicht als HR-Initiative, die neben dem operativen Geschäft läuft.

Wellbeing: Ein leichtes Aufhellen, aber keine Entwarnung

Beim Wellbeing gibt es nach drei Jahren Rückgang erstmals wieder einen leichten Anstieg: Der Anteil der Mitarbeitenden, die als “thriving” eingestuft werden, stieg von 33 auf 34 Prozent. In der Hälfte der Weltregionen verbesserte sich der Wert, am stärksten in Lateinamerika und Europa (jeweils plus zwei Punkte).

Allerdings zeigen die Daten zu den täglichen negativen Emotionen, dass die Pandemie langfristige Spuren hinterlassen hat. Der Anteil der Mitarbeitenden, die viel Stress, Ärger oder Traurigkeit erleben, liegt nach wie vor über dem Niveau vor 2020. Ob das dauerhafte psychologische Nachwirkungen sind oder eine neue, herausforderndere Normalität, lässt der Report offen. Eine neue Analyse, die Gallup in Kooperation mit der Wellbeing for Planet Earth Foundation und PERSOL durchgeführt hat, zeigt jedenfalls, dass Wellbeing steigt, wenn Mitarbeitende ihre Arbeit als intrinsisch lohnend empfinden, das Gefühl haben, dass ihre Arbeit das Leben anderer verbessert, und erleben, dass sie Wahlmöglichkeiten in dem haben, was sie tun. Das sind keine abstrakten Wohlfühlfaktoren, sondern konkrete Gestaltungsaufgaben für Führungskräfte und Organisationsdesigner.

Was das für die Praxis bedeutet

Wenn ich den Report aus der Perspektive eines Vorstands oder einer Bereichsleiterin lese, die für Hunderte von Mitarbeitenden verantwortlich ist, ergeben sich einige Konsequenzen, die über die üblichen “Wir müssen mehr in unsere Leute investieren”-Appelle hinausgehen.

Erstens: Die Manager-Krise ist kein Randthema, sondern das Kernproblem. Die Daten zeigen, dass der Rückgang des Manager-Engagements den grössten Anteil am gesamten Engagement-Rückgang ausmacht. Wer also das Engagement in der Organisation verbessern will, muss bei den Führungskräften im mittleren Management anfangen. Das bedeutet konkret: Führungsspannen überprüfen, Rollenklarheit schaffen, zeitliche und emotionale Überlastung reduzieren. Ein Teamleiter, der 15 Mitarbeitende führt, parallel Reorganisationen stemmt und in drei Projekten als Fachkraft eingesetzt wird, kann keine Führungsqualität liefern. Das ist kein individuelles Versagen, sondern ein Designfehler der Organisation.

Zweitens: Emotionale Unterstützung für Führungskräfte ist kein “Nice-to-have”. Die Daten zu Stress, Ärger, Traurigkeit und Einsamkeit auf Führungsebene machen deutlich, dass die Rede von “einsam an der Spitze” keine Metapher ist, sondern empirisch belegt. Führungskräfte-Coaching, Peer-Formate, psychologische Unterstützung und bewusste Entlastung sind nicht Ausdruck von Schwäche, sondern Voraussetzungen für nachhaltige Führungsfähigkeit. Wer Führungskräfte emotional ausbrennen lässt, verliert nicht nur sie, sondern die Bindung der gesamten Teams, die an ihnen hängen.

Drittens: 79 Prozent sind möglich. Die Best-Practice-Organisationen zeigen, dass hohe Manager-Engagement-Werte kein utopisches Ziel sind. Zwischen dem globalen Durchschnitt von 22 Prozent und den 79 Prozent der besten Organisationen liegt ein enormer Raum, der durch strategische Entscheidungen und konsequente Umsetzung erschlossen werden kann. Die 10 Billionen Dollar an jährlich verlorener Produktivität durch Disengagement sind keine unveränderliche Naturkonstante. Sie sind das Ergebnis davon, wie Organisationen gestaltet und geführt werden.

Viertens: Europa und insbesondere die DACH-Region haben ein Sonderproblem. Mit 9 bis 11 Prozent Engagement liegen Deutschland und Österreich am unteren Ende einer Region, die selbst schon das globale Schlusslicht ist. Das ist kein kulturelles Schicksal. Es ist das Ergebnis jahrzehntelanger Führungspraxis, die auf Fachkompetenz, Hierarchie und Sachlichkeit setzt, aber emotionale Bindung, Sinnstiftung und aktive Mitarbeiterentwicklung unterbewertet. Dass Österreich mit 48 Prozent Thriving und Deutschland mit 48 Prozent gleichzeitig ordentliche Lebenszufriedenheit aufweisen, macht es nicht besser, sondern wirft die Frage auf: Warum gelingt es uns, zufriedene Menschen auszubilden, aber keine engagierten Mitarbeitenden?

Und was ist mit KI?

Der Report liefert auch Daten zur KI-Adoption, und sie unterstreichen den Führungsbefund. 65 Prozent der US-Mitarbeitenden in KI-nutzenden Organisationen berichten über persönliche Produktivitätsgewinne, aber nur 12 Prozent sagen, dass KI die Arbeitsweise ihrer Organisation tatsächlich transformiert hat. Die Erklärung: Der stärkste Treiber der KI-Adoption neben der technischen Integration ist die aktive Unterstützung durch den direkten Vorgesetzten. Mitarbeitende, deren Manager die KI-Nutzung aktiv fördert, sind 8,7 Mal so häufig überzeugt, dass KI ihre Arbeit transformiert hat. Aber weniger als ein Drittel der US-Mitarbeitenden und nur 21 Prozent der deutschen Beschäftigten in KI-nutzenden Organisationen erleben diese aktive Unterstützung. Die KI-Produktivitätslücke ist, so gelesen, kein Technologieproblem, sondern ein weiteres Symptom der Manager-Krise.

Fazit

Gallups Report 2026 ist in erster Linie ein Report über Führung, auch wenn er im KI-Kontext erscheint. Er zeigt, dass die weltweite Arbeitswelt nicht an einem Technologieproblem leidet, sondern an einem Führungsproblem. Manager, die Ebene, die Organisationen zusammenhält und Veränderungen umsetzt, werden überlastet, emotional ausgelaugt und strukturell geschwächt. Gleichzeitig belegen die Daten, dass Engagement ein wirksamer Schutzfaktor ist und dass Organisationen, die Führung ernst nehmen, radikal bessere Ergebnisse erzielen.

Für alle, die sich mit Organisationsentwicklung, Leadership Development oder der Gestaltung von Arbeit beschäftigen, ist der Report eine Pflichtlektüre. Er ist als Volltext kostenfrei bei Gallup verfügbar und enthält neben den globalen Analysen detaillierte Länderprofile, die für jedes Land der Welt Engagement-, Wellbeing- und Emotionsdaten auf Einzelebene aufschlüsseln.

Referenzen

Gallup, Inc. (2026). State of the Global Workplace: 2026 Report. The Human Side of the AI Revolution. https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx