Ashby’s Law stammt aus der Kybernetik und ist nach seinem Urheber, dem britischen Psychiater und Kybernetiker William Ross Ashby, benannt. Er formulierte 1956 in seinem Werk An Introduction to Cybernetics das sogenannte Gesetz der erforderlichen Varietät (Law of Requisite Variety), das als eines der grundlegenden Gesetze der Kybernetik gilt.

Only variety can absorb variety. — W. Ross Ashby

Was heißt das genau?

Varietät bezeichnet in der Kybernetik die Anzahl unterscheidbarer Zustände, die ein System annehmen kann. Ein Lichtschalter hat eine Varietät von 2 (an/aus), ein Würfel eine Varietät von 6. In realen Organisationen und ihrer Umwelt wächst die Varietät exponentiell mit der Anzahl der Elemente und deren Wechselwirkungen.

Ashby’s Law besagt nun: Ein System, das ein anderes System steuern oder regulieren will, muss mindestens so viel Varietät aufweisen wie das zu steuernde System. Oder umgekehrt formuliert: Wenn die Varietät der Umwelt die Kapazität eines Systems übersteigt, wird die Umwelt dieses System dominieren und letztlich destabilisieren.

Das hat zwei zentrale Konsequenzen für Organisationen. Erstens: Wer komplexe Situationen mit einfachen Steuerungsmodellen beherrschen will, wird scheitern. Ein Unternehmen, das in einem hochdynamischen Markt mit starren Prozessen, zentralistischer Entscheidungsfindung und standardisierten Antworten operiert, hat schlicht zu wenig Varietät, um auf die Vielfalt der Herausforderungen zu reagieren. Zweitens: Es gibt grundsätzlich zwei Strategien, um das Varietäts-Gleichgewicht herzustellen — entweder man erhöht die eigene Varietät (mehr Handlungsoptionen, dezentrale Entscheidungen, diverse Teams) oder man reduziert die Varietät der Umwelt (Standardisierung, Marktnischen, Komplexitätsreduktion im Produktportfolio).

Henry Ford war ein Meister der Varietätsreduktion: Der Kunde konnte das Model T in jeder Farbe haben, solange es Schwarz war. Massenproduktion funktioniert genau so — man begrenzt die Wahlmöglichkeiten der Umwelt, um mit begrenzter interner Varietät zurechtzukommen. Das funktioniert, solange die Umwelt sich darauf einlässt. Stafford Beer, der Ashby’s Ideen auf die Organisationstheorie übertrug und das Viable System Model (VSM) entwickelte, formulierte es so: Variety absorbs variety. Er nutzte das Gesetz, um die notwendige Managementkapazität für die Lebensfähigkeit von Organisationen zu bestimmen.

In der heutigen Welt, in der die Varietät der Umwelt durch Digitalisierung, globale Vernetzung und beschleunigte Veränderungszyklen drastisch gestiegen ist, funktioniert die Strategie der reinen Varietätsreduktion immer weniger. Organisationen, die in der Vergangenheit mit deutlich niedrigerer Umweltkomplexität zurechtkommen mussten, sind heute strukturell überfordert — nicht weil ihre Mitarbeiter unfähig sind, sondern weil ihre Steuerungsarchitektur nicht genug Varietät besitzt.

Ein konkretes Beispiel: Viele Unternehmen versuchen, auf die Varietät des Marktes mit immer detaillierteren Planungsprozessen und umfangreicheren Reporting-Strukturen zu reagieren. Das ist paradox, denn damit erhöhen sie nicht die eigene Handlungsvarietät, sondern lediglich die interne Bürokratie. Die Varietät des Regulators (Management) steigt nicht, aber die Komplexität des internen Systems schon. Wer stattdessen Teams ermächtigt, vor Ort Entscheidungen zu treffen, interdisziplinäre Zusammenarbeit fördert und dezentrale Sensorik etabliert, erhöht tatsächlich die Varietät der Organisation dort, wo sie gebraucht wird — an der Schnittstelle zur Umwelt.

Man tut also gut daran, sich bei der Gestaltung von Organisationen und Steuerungsmodellen zu fragen: Passt die Varietät unserer Strukturen und Entscheidungswege zur Varietät der Herausforderungen, mit denen wir konfrontiert sind?

Referenzen

Ashby, W. R. (1956). An Introduction to Cybernetics. Chapman & Hall.

Beer, S. (1979). The Heart of Enterprise. Wiley.

Beer, S. (1981). Brain of the Firm (2nd ed.). Wiley.