Der Autor und das Buch

Strategie als Praxis - Gloger - Rezension - xm-institute - Dr. Oliver MackBoris Gloger, der deutschsprachige Pionier in Sachen Agilität war wieder nicht untätig und bringt mit dem in diesem Jahr bei Hanser in erschienenen Werk „Strategie als Praxis“ mit dem Untertitel „Business Agilität und Resistenz durch konsequentes Handeln im Jetzt“ ein neues Buch auf den Markt. Das Buch ist, wie bei Hanser üblich in einer Print- und einer eBook Version erhältlich, wobei das eBook in der Printversion zum Download enthalten ist.

Den Autor selbst muss man wohl nicht weiter vorstellen: Autor zahlreicher Bücher zum Thema Agilität, erfolgreicher Berater und Unternehmer. Das Buch selbst beschäftigt sich nun weniger mit operativer Arbeitsmethodik und Change sondern nunmehr mit der Königsdisziplin, der Strategie. Viel hat sich hier in den letzten Jahren getan. Vorbei sind die Zeiten der 80er, 90er und 2000er, in der ich selbst bereits bei einer Top Management Beratung in großen Projekten Strategien für Dax Konzerne und erfolgreiche Mittelständler entwickeln durfte. In denen Beratungshäuser mit viel Budget beauftragt wurden Analysen und Reports vorzubereiten und Strategien analytisch aus dem analysierten Marktumfeld oder dem Kernkompetenzprofil des Unternehmens abzuleiten, um dann dem Vorstand ein Paper in die Hand zu geben, dass er nur noch umzusetzen brauchte. Und da ging das Dilemma los: Die Mitarbeiter hatten in der Praxis einen völlig anderen Blick, waren schwer „mitzunehmen“. Auch die Balanced Scorecard von Kaplan/ Norton als Umsetzungshilfe (Ich war seinerzeit an der Übersetzung eines der Bücher ins Deutsche beteiligt…) war hier nur bedingt erfolgreich. Die Grundprinzipien der Strategieentwicklung und -umsetzung sind noch immer die gleichen, doch die Rahmenbedingungen haben sich in einer VUCA-Welt signifikant geändert. Und so bin ich gespannt, was Boris Gloger hierzu auf gut 225 Seiten an Ideen entwickelt hat. Laut Vorwort verfolgt er den Versuch, „…Unternehmenslenker:innen, Strateg:innen und all jenen, die Organisationen in die Zukunft führen müssen, einfache und damit nutzbare Tools an die Hand zu geben, die Strategie zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensführung machen, und nicht zu einem „Add-on“.“ (Gloger, 2025, S. XII) Doch schränkt er auch ein: „Ich habe kein Buch der fertigen Rezepte geschrieben. Stattdessen verbinde ich verschiedene Perspektiven zu einem Ganzen: kulturelle Aspekte, Managementlehren, agile Vorgehensweisen, strategische Tools. Das soll dabei helfen, Strategie als „Way of Doing“, also als Praxis, zu verstehen und umzusetzen.“ (S. XII) Steigen wir also etwas genauer in das gut 230 Seiten umfassende Buch ein.

Die Inhalte

Das Buch gliedert sich in zwei Teile mit insgesamt 11 Kapitel, wobei jedes Kapitel in zwei bis fünf Unterkapitel untergliedert ist. Dem Inhalt vorangestellt sind neben dem Vorwort von Gloger selbst auch lobende Stimmen zum Buch sowie ein „Über den Autor“. Das Buch schließt mit einem doch umfangreichen Literaturverzeichnis von 3 Seiten (das überraschenderweise weitestgehend auf klassische und moderne Literatur zur Strategie verzichtet und Quellen zu Führung und Organisation nur wenige ausgewählte Strategen beinhaltet) und einem Stichwortverzeichnis. Doch nun zu den Inhalten:

Teil 1: Strategie neu definiert

Kapitel 1: Das Ende eines Weltbilds

In diesem Kapitel skizziert Gloger seine Sicht des Wandels der sich gerade im Umfeld von Organisationen vollzieht. Er folgt hier der These vieler anderer Autoren, dass die klassische Industrialisierung zwar signifikant zu unserem heutigen Wohlstand beigetragen hat, aber nun mit ihren Prinzipien und Arbeitsmethoden auch ein signifikantes Hindernis und Herausforderung für viele Unternehmen darstellt. Ebenso macht er deutlich dass KI eine wesentliche Rolle im gesamten Unternehmensumfeld bereits spielt und noch mehr in Zukunft spielen wird. Er folgt dan weiter dem klassischen Autoren-Pfad und beschreibt die Entwicklung des Strategiebegriffs über die Jahrhunderte und kommt hierbei zu dem Schluss, „dass Anpassungsfähigkeit der Schlüssel zum Überleben und Erfolg ist“ (S. 8). Dies bezeichnet er als „Business Agility“. (Ebd.) Thomas Kuhn folgend diagnostiziert er das Verharren in einem alten Paradigma, das immer komplexere Lösungen und Methoden erfordert und propagiert einen Ansatz der Strategieentwicklung, der einem neuen Paradigma folgt und so ein Unternehmen mit einfacheren Mitteln lebensfähig hält. Dabei geht es weniger um die inhaltlichen Aspekte der Ausrichtung von Unternehmen, die klassische Strategieansätze verfolgen, sondern vielmehr um prozessuale Aspekte und die Art und Weise der Zusammenarbeit. Und so konkretisiert er das Ziel des Buches als „zu zeigen, wie all diese Entscheidungen orchestriert werden können …“ (S. 12). Es geht auch bei Strategie um die Gestaltung der Zukunft im Hier und Jetzt der Organisation. 

Kapitel 2: Warum Organisationen keine Uhrwerke sind – Strategie als systemische Disziplin

Das zweite Kapitel arbeitet die Unterschiede zwischen einem mechanistischen und einem systemischen Organisationsverständnis heraus und was dies als Konsequenz für Strategie und Strategieentiwcklung bedeutet. Dabei hebt er die Bedeutung von Konversationen und Vereinbarungen zwischen den Organisationsmitgliedern als wichtiges Element hervor. Dies ist für Systemiker zwar nicht neu, wird von Gloger aber in einer erfreulich frischen und praxisnahen Art für den Organisations- und Strategiekontext dargestellt. Einen Aspekt teile ich hier nicht. Gloger schreibt zum Thema Beziehungsgestaltung und Kommunikation: „Das wird in den sozialen Theorien beschrieben, und doch greifen diese Theorien (vor allem nach Luhmann) an dieser Stelle zu kurz. Ein Aspekt der Kommunikation bleibt nämlich beim Menschen: Die kommunizierende Person muss im Sinne des Systems sinnvoll kommunizieren können. Hier laufen meines Wissens die systemischen Ansätze ins Leere.“ Auch wenn Luhmann den Menschen als Umfeld des sozialen Systems sieht, sieht er doch explizit als dritte entscheidbare Entscheidungsprämisse neben Kommunikationswegen und Programmen die Person im Sinne von Zuständigkeiten, Rolle und Stelle. Der Mensch mit seinen individuellen Fähigkeiten und Wissen findet dabei durch die Besetzungsentscheidungen, Erwartungsstrukturen und Qualifizierung entsprechend Berücksichtigung. Doch dies ändert nichts am gut beschriebenen Grundgedanken, dass es vor allem um einen systemischen Blick auf Strategie geht. Dies macht er ebenso deutlich, indem er betont, dass neben der Strategieentwicklung vor allem die Kommunikation und das kontinuierliche Nachkalibrieren der Strategie einen entscheidenden Erfolgsbeitrag leistet und wie wichtig hierbei das Management von Kommunikation ist. Hierzu nutzt er die Dilts Pyramide aus NLP als Basis für sein 6D Maturity Model für Organisationen, das 6 Ebenen identifiziert auf dem Wandel in Organisationen mit unterschiedlichem Veränderbarkeitsgrad geschehen kann und die für das Überleben einer Organisation entscheidend sind. 

Kapitel 3: Strategie als Nutzen und Schaffen von Optionen

Als nächsten Schritt macht Gloger zunächst die Zukunftsgerichtetheit von Strategien deutlich und versucht mit den Unterkapiteln „Antifragilität“, „Long Gamma und die vier Felder der potenzialorientierten Strategieentwicklung“, und „Unternehmerisches Denken im Ungang mit Risiken“ eine Antwort auf die Frage zu geben, wie dies gelingen kann.Es geht dabei vorrangig um den Blick auf Optionen und Potenziale, die helfen können mehr Sicherheit im Sinne von Handlungsfähigkeit für eine ungewisse Zukunft zu erlangen. Hierbei wird auch die Microservice-Architektur von IT Systemen als Prinzip der Antifragilität genauer unter die Lupe genommen. Hinter Long Gamma verbirgt sich ein Prinzip aus dem Optionsscheinhandel, das der Autor auf das Thema Strategische Optionen überträgt. Auch betrachtet er die Prinzipien der Effectuation im Kontext von Risiko und Unternehmertum. Dieser Gedanke hat signifikante Auswirkungen auf Organisationen, die diese Denke ernst nehmen.

Kapitel 4: Vom endlichen zum unendlichen Spiel

Wer Simon Sinek kennt, weiß worauf der Titel dieses Kapitels anspielt. Nach seinem bekannten Golden Circle (Why?) befasste sich der Berater und Autor mit der These, dass sich Unternehmen nicht in einem endlichen Spiel befinden, in dem es um das Gewinnen gegenüber Gegnern geht, sondern vielmehr um das „im Spiel bleiben“ in einem unendlich langen Spiel. Neben der Grundidee beschreibt Gloger auch Sinek’s Fünf Praktiken für das unendliche Spiel. In den Unterkapiteln gehts dann vertiefend um „Business Agility“, „Fokus und Flow“ und „Agile Management-Frameworks als Weg durch die Komplexität“. Die Business Agility ermöglicht es, ein beobachtbares Verhalten von Organisationen herauszuarbeiten, das auf Antifragilität schließen lässt. Auch geht es nicht darum, Komplexität einfach zu reduzieren, sondern auf einer Metaebene in die Strukturierung einzusteigen und so ohne fixe Handlungsvorschriften der Komplexität zu begegnen. 

Kapitel 5: Prinzipien des agilen Arbeitens

In Kapitel 5 werden zunächst die Prinzipien des agilen Manifests wiederholt. Diese sollen ebenso sicherstellen, dass eine Organisation „flexibel, effizient und kundenorientiert handeln“ (S. 72) kann. Der dann vorgestellte Deming Circle hilft dabei, das Ganze als einen kontinuierlichen Loop der Verbesserung zu verstehen. Auch der von uns am xm-institute präferierte OODA-Loop von John Boyd wird, wenn auch nur sehr knapp, erläutert. Im Folgenden stellt das Kapitel vier agile Management-Frameworks in kompakter Form näher vor: SCRUM, Design Thinking, OKR und Lean Startup, die zusammen die Quadriga in der agilen Managementbewegung darstellen. Hierbei arbeitet er heraus, wie der kontinuierliche Verbesserungsloop in allen Frameworks seine Anwendung findet.

Kapitel 6: Die wichtigsten Lektionen des Change-Managements für die Strategie-Entwicklung

In diesem Kapitel nimmt sich Gloger das Veränderungsmanagement als Grundlage vor, aus der man auch für die Strategieentwicklung und -umsetzung lernen kann: „Eine strategische Initiative ist dann vom Erfolg getragen, wenn die umsetzenden Personen auch etwas davon haben und die Inhalte nicht nur mittragen, sondern möglicherweise sogar mit­ bestimmen.“ (S. 85). Hierbei geht es auch und vor allem um dass dann eingeführte Konzept von Flow, das auf Mihály Csíkszentmihályi zurückgeht. Als erstes Unterkapitel wird dabei die Methode des „Appreciative Inquiry“ besprochen. Es geht bei ihr um den wertschätzenden Umgang der aktuellen Unternehmenspraxis und lenkt dabei den Fokus auf Dinge, die gut gelingen anstatt den Fokus auf Defizite zu legen. Für den Strategieprozess hilft sie, sich auf die Stärken der Organisation zu besinnen. Dann lenkt der Autor den Blick auf „Die 8 Schritte der Veränderung nach John P. Kotter“. Gloger kritisiert hierbei den linear-mechanistischen Ansatz Kotter’s und plädiert dafür ihn für die moderne Strategieentwicklung in Richtung Potenzialorientierung zu erweitern (S. 96). Im 3. Unterkapitel geht es (hurra!) nicht etwa um die häufig genutzte Sterbekurve von Kübler-Ross, sondern um das auch von uns hier präferierte Satir-Phasenmodell der Veränderung. Die passt deutlich besser auf Veränderungsprozesse und ich freue mich ganz persönlich, dass sich dies immer mehr auch in der Literatur und Beratung durchsetzt. Kapitel 6.4 fokussiert dann auf die „Revolution von oben – das Topmanagement“ und plädiert dabei für ein Vorleben und aktives In-Gang-Halten der Veränderung von oben durch das Führugnsteam. Den Abschluss, wie soll es anders sein, bildet mit Kapitel 6.5 „Die Bedeutung des Sense of Urgency“.

Kapitel 7: Strategie braucht (gelingende) Führung

In diesem kurzen Kapitel betont der Autor, wie wichtig Führung für eine erfolgreiche Strategiearbeit ist und was „gelingende Führung“ bedeuten kann.

Kapitel 8: Tools für den Ausbruch aus dem mechanistischen Weltbild

In diesem Kapitel wird zunächst ein Überblick über die in den folgenden Kapitel bereitgestellten Werkzeuge gegeben „um aus dem alten Paradigma der Strategieentwicklung auszubrechen.“ (S. 115) und darauf hingewiesen, dass diese nicht immer neu, aber unter dem veränderten Blick der bisherigen Ausführungen gesehen werden sollten. In den beiden Unterkapiteln werden dann die beiden ersten Tools vorgestellt: in 8.1 das V2MOM Konzept: Vision, Values, Methods, Obstacles und Measures zur integrierten Entwicklung der Strategie und Ausführung gemeinsam mit den Mitarbeitenden. Und in Kapitel 8.2 OKRs. Hier macht der Autor die Unterschiede zu MbO nochmals deutlich und beschreibt die Prinzipien,  Elemente der Methode und die Prozess. Doch der Mehrwert liegt in diesem Kapitel in der Praxisorientierung und den Tipps des Autors zu allen Aspekten, die über ein Wiederkäuen der Methode weit hin hinausgeht und so einen Unterschied machen. Denn es geht bei OKR weniger um die Ziele, ja auch, sondern mehr um etwas anderes: „Durch diesen Prozess entsteht eine tiefe Verbundenheit in der Organisation.“ (S. 145)

Teil 2: Strategie ist Ausführung

Kapitel 9: Opportunitäten und Szenarien

Dieses Kapitel leitet den 2. Teil des Buches ein und beschreibt vier Ansätze für den Blick in die Zukunft. Im ersten Unterkapitel gehts um Zuhören als Innovationsmaschine im Marketing, dann um das Thema Design Thinking und Agile Innovation Sprint, um Hypothesen zu entwickeln und zu testen. Im dritten Kapitel gibt es einen Exkurs zum Thema „Annahmen bei Entscheidungen“ und im vierten Unterkapitel behandelt der Autor die Methode des „Wardley Mapping“, einer innovative Visualisierungsmehtode, die es erlaubt dynamische Strategie- und Technologie-Landkarten zu erstellen und zu kommunizieren. Schließlich betrachtet Gloger Futures Thinking zur intensiven Szenario-Planung.  

Kapitel 10: Die Realität beobachten und managen

Dieses Kapitel fokussiert auf das Thema, dass mit aller Planung und Vorbereitung die Realität in der Regel anders aussieht, als gedacht. Im ersten Unterkapitel stellt Gloger hierzu das „ABCD-Riskmanagement“ vor, ein Instrument zur Überprüfung des Kontext, bei dem es darum geht, die Annahmen hinter der Strategie im Blick zu behalten und kontinuierlich zu überprüfen. Hinter der Methode verbirgt sich eine einfache Probability-Imact-Risk Matrix mit Mitigation Actions. Das zweite Unterkapitel „Entscheiden – die vergessene Kunst“ folgt der Hypothese, dass Organisationen nur so performant sind, wie Führungskräfte Entscheidungen treffen können und behandelt somit die Frage nach der Beschleunigung von Entscheidungen. Konkret vertieft werden Mob Programming ebenso, wie Extreme Programming und Test Driven Development, aber auch das Thema Mut im Sinne von Offenheit für Neues, Mut zu fokussieren und zu priorisieren und Dinge wegzulassen, doch auch der Mut, loszulassen und so eine Führungskultur aufzubauen, die hilft, in der Organisation Fahrt aufzunehmen. Und so schließt Gloger den Bogen zur Frage, was Strategische Führung bedeutet: Er plädiert für den „Founder Mode“. Hiermit Bezeichnet er Führungskräfte, die ihre Produkte und Services detailliert kennen und im operativen Detail stecken. Doch mit schwindendem Einfluss als Führungskraft in einem komplexen System sieht der Autor ihre Rolle eher als Host, als Gastgeber. Auch listet er verschiedene Fähigkeiten, die die „neue Führungskraft“ zur Strategischen Führung benötigt: systemisches Denken, Lernbereitschaft, Wille zur Zusammenarbeit. Wenig Neues, aber klar auf den Punkt gebracht und damit nützlich! Abgerundet wird das Kapitel mit der bereits mehrfach angedeuteten Idee der strategischen Führungskraft als Erzähler, die gezielt die Macht der Geschichten, der Narrativen nutzt. 

Kapitel 11: Epilog: Die Zukunft der Strategieentwicklung

Der abschließende Epilog dient als Ausblick, wohin sich laut Gloger die Strategieentwicklung in Zukunft bewegen wird. Hierzu schließt er knapp mit 6 Thesen. 

Das Fazit

Ich habe fast alle Bücher von Boris Gloger gelesen und muss sagen, dass es sie bei diesem Buch wieder einmal um ein sehr gelungenes Werk handelt. Es ist klar und kurzweilig geschrieben und enthält viele (teils in der agilen Community bekannte aber auch viele neue) Beispiele. Dabei schafft es sehr gut den Spagat zwischen philosophischer Rahmensetzung einer neuen Strategiearbeit und operativer Werkzeugkiste. Letztere greift zwar wie wie andere Bücher auf den Fundus bekannter Tools neueren Datums zurück, vorrangig, wie sei es bei diesem Hintergrund zu verdenken, aus dem agilen Umfeld. Doch was auch hier Gloger’s Buch von anderen Büchern unterschiedet, ist, dass es ihm gelingt, die Tools nicht nur in ihrer bekannten Art zu beschreiben, sondern vielmehr neue Seiten von ihren aufzuzeigen, die in den Kontext der von ihm propagierten anderen Art der Strategiearbeit passen. Gerade heute kam in einer Diskussion in einem Webinar, an dem ich teilnahm, der Punkt auf, dass viele BeraterInnen und Experten aus der agilen Community wenig von Management und Führung verstehen, da sie selbst nie Führungskräfte waren. Dies ist auch in vielen Büchern zu Agilität zu spüren. Doch nicht so in diesem Buch. Gloger überzeugt mit Fachkenntnis, eigener Führungserfahrung, langjähriger Beraterpraxis auf Managementebene ebenso wie mit seinen Erfahrungen als Unternehmer. Doch genug der Lobhudelei. Ein Aspekt, denke ich, ist aus meiner Sicht wichtig: Ich glaube, dass das Buch vor allem seine volle Wirkung bei Führungskräften und Beratern entfaltet, die mit klassischer strategischer Führung und strategischem Management bereits in Berührung gekommen sind. Nur diese können m.E. spüren, welchen Unterschied einige von Gloger erwähnten Aspekte machen. Jüngeren Fürhgunskräften und Beratern bleibt diese Seite des Buchs meines Erachtens etwas verschlossen, auch wenn es für diese Zielgruppe ebenso zahlreiche Ideen liefert.

Schauen wir auf das Format: Hier gibts den bereits erwähnten „Hanser-Vorteil“ des kostenlosen eBooks im Print-Buch (was gerade für viel reisende BeraterInnen eine enorme Erleichterung darstellt). Daneben eine doch recht klare Struktur, bei der man auch später noch die „richtige Stelle wiederfinden kann“. Schön finde ich auch die immer wieder den Text unterbrechenden blau hinterlegten Boxen mit wichtigen Leitsätzen, die auch bereits beim reinen Durchblättern des Buches einen Mehrwert liefern. Ebenso die ebenfalls in blaue Boxen gefassten Zusammenfassungen am Ende eines jeden Kapitels, die die Inhalte und Kernaussagen nochmals auf den Punkt bringen. 

Und so sei das Buch allen BeraterInnen und Beratern, und allen Führungskräften aller Ebenen ebenso empfohlen, wie Fachexperten aus Strategieabteilungen und -stäben, die sich neue, teils für Großunternehmen mutige, aber auch praxisnahe Impulse zum Thema holen möchten. Mir hat das Buch sehr gut gefallen.

Amazon (Affiliate Bestell-Link): Gloger, B. (2025). Strategie als Praxis. Hanser Verlag. 

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Anmerkung zur Transparenz: Das Buch wurde dem Autor dieses Artikels vom Verlag kostenlos zur Rezension zur Verfügung gestellt. Die Meinung des Autors ist hiervon jedoch nicht beeinflusst.