Vibe Working: Vom Vibe Coding zur neuen Führungsaufgabe

Die Wurzeln: Was hat Vibe Working mit Vibe Coding zu tun?

Der Begriff Vibe Working lässt sich ohne seinen Vorgänger nicht verstehen. Vibe Coding wurde 2025 durch Andrej Karpathy geprägt und beschreibt einen fundamentalen Wandel in der Softwareentwicklung: Statt jede Codezeile selbst zu schreiben, beschreibt man der KI in natürlicher Sprache, was man erreichen will. Die KI erstellt daraus den Code, der Mensch steuert Richtung, gibt Feedback und iteriert. Der entscheidende Shift liegt nicht in der Technologie selbst, sondern in der veränderten Arbeitsweise. Es geht nicht mehr um Spezifikation bis ins kleinste Detail, sondern um Intent, Dialog und schnelle Schleifen.

Genau diese Logik wurde inzwischen auf Wissensarbeit insgesamt übertragen. In Office-Kontexten, sei es bei der Erstellung von Dokumenten, Analysen oder Präsentationen, sprechen Anbieter mittlerweile von Vibe Working. Der Mensch gibt Zweck, Kontext und Qualitätsmaßstäbe vor, während KI-Agenten die mehrstufige Ausführung übernehmen. Damit ist Vibe Working kein erweitertes Prompting, sondern ein echter Rollenwechsel in der Arbeit: vom Ausführenden zum Orchestrator, vom Bearbeiter zum Entscheider, vom Tool-Bediener zum Architekten von Mensch-Agent-Kooperation.

Was man unter Vibe Working versteht

Vibe Working bezeichnet einen Arbeitsmodus, in dem Wissenstätigkeiten als fortlaufende Ko-Kreation zwischen Mensch und KI-Agent organisiert werden. Das bedeutet zunächst, dass Intent vor Detailanweisung steht. Menschen formulieren Zielbild, Rahmenbedingungen und Erfolgskriterien. Die KI zerlegt die Aufgabe in Teilaufgaben und produziert erste Ergebnisse. Anders als bei klassischen Werkzeugen ist Vibe Working dabei grundsätzlich iterativ angelegt. Der Wert entsteht im Schleifenprozess aus Entwurf, Rückfrage, Verfeinerung und Neuausrichtung, nicht im ersten Ergebnis.

Diese Arbeitsweise führt zu einer interessanten Verschiebung: Standardaufgaben wie Strukturieren, Formatieren und Voranalysen werden agentisiert, während sich der menschliche Mehrwert auf andere Bereiche verlagert. Urteilsfähigkeit, Kontextsensitivität, Priorisierung unter Unsicherheit und Stakeholder-Kommunikation gewinnen an Bedeutung. Gleichzeitig entstehen neue Risiken. Je leichter Ergebnisse produziert werden, desto größer wird die Gefahr unkritischer Übernahme. Vibe Working braucht daher klare Qualitätskriterien, nachvollziehbare Verantwortlichkeiten sowie Governance und Review-Rituale. Kurz gesagt: Vibe Working bedeutet nicht weniger denken, sondern anders denken und anders führen.

Implikationen für das Management

Für das Management ist Vibe Working keine Tool-Frage, sondern eine Führungs- und Organisationsfrage. Das zeigt sich bereits in alltäglichen Situationen. Wenn eine Bereichsleiterin heute einen Marktanalysebericht erstellt, verbringt sie vielleicht zwei Tage mit Recherche, Strukturierung und Formulierung. Mit Vibe Working entsteht ein erster Entwurf in zwanzig Minuten. Die eigentliche Arbeit verschiebt sich: Stimmen die Annahmen? Fehlen relevante Perspektiven? Ist die Schlussfolgerung tragfähig? Die Führungskraft wird vom Ersteller zum Qualitätssicherer, und das verändert sowohl den Zeitbedarf als auch die benötigten Kompetenzen fundamental.

Dieser Wandel hat strukturelle Konsequenzen. Führung kann nicht mehr primär über Einzelaufgaben steuern, sie muss Rahmen setzen für ganze Wertströme in hybriden Mensch-Agent-Systemen. Dabei stellen sich neue Fragen, die heute in den wenigsten Unternehmen beantwortet sind: Wer trägt die Verantwortung, wenn ein KI-generierter Vorstandsbericht einen Fehler enthält, der zu einer Fehlentscheidung führt? Welche Dokumente dürfen überhaupt mit externen KI-Systemen erstellt werden? Wie dokumentieren wir nachvollziehbar, welche Teile einer Analyse menschlich geprüft wurden? Diese Fragen betreffen nicht nur IT-Governance, sondern Vorstandshaftung, Compliance und Revisionsanforderungen.

In diesem Kontext wird Entscheidungsarchitektur zum echten Wettbewerbsfaktor. Vibe Working erhöht die Geschwindigkeit, aber ohne klare Decision Rights steigt nur das Chaos schneller. Ein Beispiel: Wenn jeder Mitarbeiter eigenständig KI-Agenten für Kundenkommunikation einsetzt, entstehen innerhalb weniger Wochen inkonsistente Aussagen, Tonalitätsbrüche und potenzielle Compliance-Verstöße. Management muss daher die Balance zwischen Ermöglichung und Kontrolle aktiv gestalten. Das bedeutet konkret: Risikostufen definieren, die festlegen, welche Aufgabentypen welchen Freigabeprozess erfordern. Klare Verantwortlichkeiten schaffen, die regeln, wer KI-Output für welche Zwecke final freigibt. Review-Takte etablieren, die nicht bürokratisch bremsen, aber kritische Qualitätsschwellen sichern.

Auch in Führungsteams selbst verschiebt sich der Skill-Bedarf. Ein Abteilungsleiter, der bisher vor allem Arbeitspakete verteilt und Fortschritt kontrolliert hat, wird in einer Vibe-Working-Welt weniger gebraucht. Gefragt sind stattdessen Menschen, die Hypothesen formulieren können, die KI-Output kritisch hinterfragen, die Ambiguität aushalten und dennoch entscheiden, und die ihre Teams befähigen, mit KI-Agenten produktiv zusammenzuarbeiten. Das ist ein anderes Profil, und viele Organisationen werden feststellen, dass ihre aktuellen Führungskräfteentwicklungsprogramme darauf nicht vorbereiten.

Viele Organisationen bleiben derzeit auf der Ebene der Tool-Nutzung stehen: Einzelne Teams experimentieren mit ChatGPT oder Copilot, aber es gibt kein unternehmensweites Zielbild, keine angepassten Prozesse, keine systematische Kompetenzentwicklung. Managementrelevant wird Vibe Working jedoch erst, wenn aus dieser Einzelautomatisierung ein belastbares Operating Model wird. Die Frage, die sich jedes Führungsteam stellen sollte, lautet daher nicht, welche KI-Tools wir einführen, sondern wie wir unsere Entscheidungsprozesse, Verantwortlichkeiten und Kompetenzprofile so weiterentwickeln, dass wir die Produktivitätsgewinne realisieren, ohne die Kontrolle über Qualität und Risiken zu verlieren.

Fazit

Vibe Working ist mehr als ein Trendbegriff. Es markiert den Übergang von einer Arbeitswelt, in der Menschen Software bedienen, zu einer Arbeitswelt, in der Menschen hybride Entscheidungssysteme führen. Die zentrale Managementfrage lautet deshalb nicht, welche KI man nutzt. Sie lautet, wie man Führung, Entscheidungen und Verantwortung so gestaltet, dass Mensch und Agent gemeinsam wirksamer werden. Wer diese Frage sauber beantwortet, gewinnt in VUCA-Kontexten nicht nur Produktivität, sondern strategische Handlungsfähigkeit.