Buchbesprechung: Was, wenn sich mein Team gar nicht entwickeln will? – Eggebrecht, M.

Der Autor und das Buch

Das Buch trägt den Untertitel „Herausforderungen für Teamentwickler und Führungskräfte“ und ist bei Carl-Auer in der Reihe Management | Organisationsberatung erschienen und beschäftigt sich praxisnah mit verschiedensten Fragestellungen zu Teams. Es umfasst knapp 200 Seiten. Michel Eggebrecht, der Autor dieses Buchs, hat einen Bachelor of Arts in Wirtschaftspsychologie von der Hochschule Fresenius und einen Master in Management und Human Resources von der Leuphana Universität in Lüneburg. Er arbeitet als Organisationsberater und Agile Coach, sowie aktuell als Release Train Engineer (SAFe) bei der Generali Deutschland AG.

Neben der Einleitung ist das Buch in 10 Kapitel untergliedert, hat einen dreiseitigen Anhang mit den wichtigsten „Agilen Grundbegriffen“ und ein vierseitiges Literaturverzeichnis. Jedes Kapitel beinhaltet 3-4 Unterkapitel, in denen verschiedene Einzelthemen behandelt werden. Zu Beginn eines jeden Kapitels  Steigen wir in die Details ein…

Die Inhalte

1. Grundlagen: Das Team, der Teamentwickler und die Organisation – Im ersten Kapitel behandelt Eggebrecht die grundlegenden Begriffe. Er geht darauf ein, was für ihn Teams ausmacht, was Teamentwicklung bedeutet und wie Teams in Organisationen eingebettet sind.
2. Die passende Haltung des Teamentwicklers – In diesem Kapitel geht der Autor näher auf die Haltung von Teamentwicklung ein. Dabei stellt er zunächst die Frage, ob die Aufgabe von Teamentwicklung ist, das Mindset der Individuen zu verändern. Dies verneint er. So wie wir es auch hier am xm-institute sehen würden. Er nutzt dann die Metapher von Organisationen als Spiel, um zu (er)klären, was er stattdessen als Aufgabe von Teamentwicklung sieht: Die Veränderung von Spielregeln, die das Verhalten in Teams beeinflussen. Diese Regeln werden im Folgenden dann etwas intensiver beleuchtet. Nachdem der Fokus geklärt ist behandelt der Autor die Frage, wie direktiv ein Teamentwickler sein sollte. Auch die spannende Frage, ob sich der Teamentwickler eher auf der Seite des Teams oder aber auf der der Organisation befindet, wird thematisiert.  
3. Die Anfangsphase einer Teamentwicklung: Anschluss finden und Weichen stellen – Hier gehts um die Frage nach dem Start als Teamentwickler mit neuen Teams. Welchen ersten und zweiten Eindruck macht der Teamentwickler, welche Weichen werden gestellt bzw. sollten gestellt werden und inwieweit es nach einem schlechten Beginn vielleicht schon zu spät ist, etwas zu bewegen. Abschließend gehts auch um die Frage, die dem Buch den Titel gegeben hat: „Was tun, wenn sich das Team gar nicht entwickeln will?“ Auch hierzu gibt Eggebrecht konkrete Ideen, wie hier stufenweise vorgegangen werden kann, bis hin zur Aufgabe des Mandats.
4. Den Auftrag klären – Hier gehts nun um die Klärung des Arbeitsauftrags. Dabei unterscheidet der Autor zwischen Hauptauftrag und Teilaufträgen und stellt zunächst einmal die Frage, warum eine Auftragsklärung überhaupt nötig ist. Dann gehts um die konkrete Auftragsklärung mit Hilfe lösungsfokussierter Fragen hinsichtlich Problem, Zielen und Vorgehen. Diese Fragen können um weitere Fragen zur Erhöhung der Anschlussfähigkeit ergänzt werden. Abschließend behandelt der Autor die  Frage, wann man einen Auftrag besser ablehnen sollte. Auch ein ganz wichtiges Thema!
5. Themen und Ziele der Teamentwicklung – zunächst unterscheidet Eggebrecht zwischen Zielen und Themen. Während Ziele eher langfristiger sind, geht es bei Themen um eher konkretere Dinge. Im ersten Schritt geht dann der Autor der Frage nach, inwieweit Teams überhaupt Entwicklungsziele benötigen. Hierbei kommt er zum Schluss, dass sie sehr hilfreich zur Fokussierung sind, aber nicht zwingend benötigt werden. Wichtig in jedem Falle ist es allerdings, die Wirkung von Maßnahmen zu überprüfen. In einem weiteren Unterkapitel geht der Autor der Frage nach, wie Ziele gestaltet sein sollten, damit sie dem Team Orientierung ermöglichen und ob das Management dem Team ziele vorgeben sollte. Eine weitere spannende Frage, der der Autor in diesem Kapitel nachgeht: „Was tun, wenn ich nicht weiß, woran ich mit dem Team arbeiten soll?“
6. Für Veränderung sorgen – In diesem Kapitel geht es um die Frage, wie Teamentwickler für Verhaltensänderungen sorgen. Hierbei geht es zunächst um die Frage, was am Besten verändert werden sollte, dann um die Frage, warum Maßnahmen, die sich Teams vornehmen so häufig nicht umgesetzt werden. Dann wird die Frage nach der Veränderung von Softfacts behandelt, und schließlich die Frage betrachtet, welche Optionen ein Teamentwickler hat, wenn der Fokus immer wieder auf Dinge gesetzt wird, die sich außerhalb des Teams befinden und die man nicht direkt ändern kann.
7. Das Zwischenmenschliche im Blick behalten – Hier gehts nun um fünf weitere Themen der Teamentwicklung. Im ersten Unterkapitel wird die Frage behandelt, was getan werden kann, wenn sich die Teammitglieder nicht auf Augenhöhe befinden. Dann geht es um die Frage, wann man schwierige Themen im Team ansprechen sollte, wie bspw. Leistungseinschätzungen o.ä. Das dritte Thema ist die Stärkung der psychologischen Sicherheit, das vierte die Frage nach „schwierigen Teammitgliedern“, die die Atmosphäre im Team vergifte. Schließlich behandelt das 5. Thema die Frage, wann ein Team eine Mediation benötigen könnte. 
8. Selbststeuerung fördern – In Kapitel 8 gehts um die Frage der Steuerung eines Teams bei formal gleichrangigen Teammitgliedern. Sechs Themenfelder werden hier aufgegriffen. Zunächst geht es dabei um die Frage, ob es nicht grundsätzlich immer jemanden braucht, „der sagt, wo es langgeht“. Dann stellt sich Eggebrecht die Frage, was zu tun ist, wenn ein Team die einfachsten Abstimmungen nicht hinbekommt. Dann gehts um die Frage, was man tun kann wenn das Team keine Verantwortung übernimmt. Dabei wird auch die Differenzierung zu fehlendem Verantwortungsbewusstsein thematisiert. Dann gehts als viertes um die Frage, ob gemeinsame Entscheidungen immer besser sind, de sodann gleich in die Frage umformuliert wird, wann Gruppenentscheidungen besser sind als Einzelentscheidungen. Im Teil fünf gehts dann um die Frage nach den richtigen Entscheidungsverfahren und Kriterien die dieses beeinflussen. Schließlich gehts um die Frage, was zu tun ist, wenn das Team keine Entscheidungen trifft.
9. Auf Umfeld und Rahmenbedingungen des Teams einwirken – In diesem Kapitel steht die These im Zentrum, dass das Umfeld und die Rahmenbedingungen des Teams signifikanten Einfluss auf dessen Leistungsfähigkeit haben. Und so gehts dann konkret auch um fünf Fragen: Zunächst stellt sich die Frage, was zur Tun ist, wenn die Zusammenarbeit an den Schnittstellen hakt. Dann gehts im 2. Teil um die Frage nach übergriffigen Managern. Hier kommt das Wertequadrat ins Spiel. Das dritte Thema is die Frage nach einem (un)klaren Auftrag oder Gestaltungsspielraum. Es folgt die Frage, was man bei enormen Zeitdruck als Teamentwickler tun kann. Dann gehts zuletzt noch um das Thema Teamgröße. Gibts hier eine optimale und wann ist das Team zu groß? 
10. Das Ende in Sicht – Hier gehts um das zeitliche Ende eine Teamentwicklung. Zunächst beschäftigt sich Eggebrecht mit der Frage, wie lange ein Team bestehen bleiben sollte und wann man es auflösen sollte. Dann abschließend um die Frage, wann es für einen Teamentwickler Zeit wird ein Team zu verlassen. 

Das Fazit

Alles in allem fand ich es ein schönes Buch. Es liefert zahlreiche nützliche und ganz konkrete Kommunikations- und Handlungsempfehlungen für Teamentwickler. So beschreibt es konkrete Formulierungsvorschläge für viele Sachverhalte, die unerfahrene Teamentwickler ausprobieren können oder erfahrene Teamentwickler nutzen können, um ihre Arbeitsweise zu reflektieren und ihr Repertoire zu erweitern. Doch auch die Theorie kommt nicht zu kurz: Schön finde ich auch, dass viele der Argumente mit wissenschaftlichen Studien hinterlegt sind. Es bleibt unklar, ob dies tatsächlich die herrschende Meinung ist oder ob es auch „Gegenstudien“ gibt, aber a) es handelt sich ja um ein Praxiswerk und nicht um eine wissenschaftliche Arbeit und b) es ist ein guter Startpunkt weiter nachzuforschen.

Das Buch ist inhaltlich sehr breit aufgestellt und greift daher aber auch an  einigen Stellen greift etwas kurz. So wird z.B. beim Nichtentscheiden von Teams vor allem auf das „nicht dürfen“ fokussiert (Befugnisse). Doch gibts hier offensichtlich zumindest auch das „Nicht können“ (Kompetenz) und „Nicht wollen“ (Werte). Beides bleibt hier unangesprochen.

Jedes Kapitel endet mit einer „Fazit-Box“. Diese hilft neben einem schnellen gezielten Blick auf das jeweilige Kapitel auch beim schnellen Überfliegen des Buchs.

Stilistisch gefällt mir auch, dass das Buch von einer durch und durch wertschätzenden, lösungsfokussierten und systemischen Haltung durchzogen ist, so wie ich sie aus der Arbeit am SySt-Institut kenne und wie wir sie hier auch am xm-institute pflegen. Dies ist nicht nur angenehm zu lesen, sondern zeigt aus meiner Sicht auch schön die Haltung des Autors. 

Für alle Teamentwickler, Agile Coaches und SCRUM Master, aber auch für alle  Coaches, systemischen Berater und Facilitator ein lohnenswertes Buch. Aber auch Führungskräfte der unteren und mittleren Ebene, die mit der Führung von produktiven Teams betraut sind, können von diesem Buch profitieren.

Eggebrecht, M. (2024). Was, wenn sich mein Team gar nicht entwickeln will? Carl-Auer: Heidelberg.

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Anmerkung zur Transparenz: Das Buch wurde dem Autor dieses Artikels vom Verlag kostenlos zur Rezension zur Verfügung gestellt. Die Meinung des Autors ist hiervon jedoch nicht beeinflusst.