Die Autorin und das Buch

Erfolgreiche Lernkultur gestalten - Osmani, Z. - Rezension - Dr. Oliver Mack - xm-instituteUnser heutiges Buch beschäftigt sich wieder einmal mit dem Thema Lernen. Zu diesem Thema haben wir ja bereits einige Bücher auf unserem Blog rezensiert, u.a.

Und da wir uns am xm-institute intensiv mit der Frage auseinandersetzen, wie gutes Lernen in Organisationen funktioniert, war ich auf diese Buch persönlich sehr gespannt. Das vorgestellte Buch ist bei Haufe im Mai 2026 erschienen und umfasst rund 200 Seiten. Die Autorin, Zusan Osmani, arbeitet als strategische Managerin bei SAP im Bereich SAP SuccessFactors (Human-Resources-Software, Customer Success) und hat einen Doktortitel. Neben “Erfolgreiche Lernkultur gestalten” hat sie weitere Fachpublikationen mit HR-Bezug vorgelegt, “Business English für HR-Manager”. Sie engagiert sich nach eigenen Angaben seit 2014 bei UN Women Deutschland, sammelte 2013 während ihres Studiums Erfahrung bei den Vereinten Nationen in New York im Umfeld der Generalversammlung und gründete 2021 die Social-Media-Initiative “Female Union”. Der Verlag und unabhängige Buchportale beschreiben sie als internationale HR-Expertin mit Schwerpunkten auf Lernkultur, Recruiting und HR-Transformation.

Die Autorin vertritt in “Erfolgreiche Lernkultur gestalten” eine These, die so einfach wie wichtig ist: Organisationales Lernen scheitert nicht an fehlender Technik, sondern an der Kultur. Das Buch wendet sich gegen eine Tool-getriebene Kompetenzentwicklung, in der teure Learning-Management-Systeme, Skill-Mapping-Plattformen und KI-gestützte Trainings als Lösung verkauft werden, während das eigentliche Fundament fehlt: psychologische Sicherheit, Sinnorientierung und gelebte Entwicklungsperspektiven. Der Untertitel des Buchs, bringt die Stoßrichtung auf den Punkt: “Warum Entwicklung nur in der richtigen Unternehmenskultur funktioniert”.

Den Rahmen liefert ein einprägsames Eingangsbild aus der Einleitung: Ein Unternehmen investiert 300.000 Euro in ein hochmodernes LMS, und sechs Monate später nutzen 14 Prozent der Belegschaft die Plattform. “Technisch läuft alles. Kulturell bricht alles zusammen.” Von diesem Befund aus entwickelt das Buch zunächst drei Säulen einer lernförderlichen Kultur, katalogisiert die typischen “Lernkiller” (Zeitmangel, Angstkultur, Micromanagement, Silodenken), grenzt die Rolle digitaler Tools als bloße Verstärker ab und bietet schließlich Selbstdiagnose-Instrumente sowie Praxis-Workshops an. In den späteren Kapiteln verschiebt sich der Fokus zunehmend auf “Skills-based Organizations”, auf Führung, Sprache, Mikroverhalten und sichtbare Karrierepfade.

Die Autorin positioniert das Werk ausdrücklich nicht als Tool-Handbuch, sondern als Praxis-Leitfaden für HR-Verantwortliche, Führungskräfte und Organisationsgestalter, die Kultur aktiv formen wollen. Bemerkenswert ehrlich ist ein Hinweis in der Einleitung: Die zahlreichen quantitativen Darstellungen im Buch seien − sofern nicht auf externe Studien verwiesen wird − “heuristische Vergleichsmodelle” auf Basis anonymisierter Praxiserfahrungen, nicht statistisch repräsentative Messergebnisse. Dieser Hinweis ist wichtig, denn er prägt, wie das Buch zu lesen ist. Insgesamt umfasst das Buch neben der Einleitung 9 Kapitel und ein Literaturverzeichnis von 1,5 Seiten. Steigen wir etwas genauer in die Inhalte ein.

Die Inhalte

Einleitung − Lernen scheitert an der Kultur Die Einleitung entfaltet das Kernargument anhand des 300.000-Euro-LMS-Beispiels und strukturiert die Ausgangslage in “sechs harte Realitäten” − von der Tool-Falle über die Macht der Kultur und die KI-Ära bis zur sich wandelnden Rolle von HR und Führung. Bereits hier zeigt sich die didaktische Eigenart des Buches: Jeder Unterabschnitt endet mit den wiederkehrenden Rubriken “Praxis”, “Umsetzung” und “Reflexion”. Die Einleitung ist mit 26 Seiten ungewöhnlich umfangreich und nimmt inhaltlich bereits einiges von dem vorweg, was die Kapitel danach vertiefen. Wertvoll ist die transparente Offenlegung, dass die Zahlen heuristischer Natur sind.

1. Die drei Säulen einer lernförderlichen Kultur
Das stärkste Kapitel des Buches definiert drei Fundamente: psychologische Sicherheit (mit ausdrücklichem Bezug auf die Harvard-Professorin Amy Edmondson), Sinnorientierung (gestützt auf die Selbstbestimmungstheorie von Deci & Ryan mit ihren drei Grundbedürfnissen Selbstbestimmung, Wirksamkeit und soziale Verbundenheit) sowie Entwicklungsperspektiven statt Stillstand. Die Praxisbeispiele − wöchentliche Lernrunde, dreimonatige Lernpartnerschaften, ein “Rollenlabor” zum temporären Ausprobieren neuer Rollen − sind konkret und unmittelbar nachvollziehbar. Das abschließende Unterkapitel überführt die Säulen in eine Teambuilding-Maßnahme rund um das “Seenotspiel” (Liste priorisieren) bzw. den “Spaghetti-/ Marshmallow-Tower”. Irritierend für mich hier der letzte Satz zum Spaghetti-Game: “Für digitale Teams lässt sich das Szenario problemlos mit Tools wie Miro abbilden.”

2. Die unsichtbaren Lernkiller im Unternehmensalltag
Dieses Kapitel katalogisiert vier Blockaden: Zeitmangel durch operative Übersteuerung, Angstkultur und Fehlervermeidung, Micromanagement und Abhängigkeitslogik sowie Silodenken und Wissensgrenzen. Die Beispiele sind griffig − etwa der “Unklarheiten-Slot” in einem internationalen Projektteam, die “Ampellogik” (grün/gelb/rot) in einem Logistikunternehmen oder das monatliche Lernforum eines Produktionsbetriebs. Das Kapitel mündet in ein “Lernbarrieren-Mapping” als Halbtags-Workshop und ergänzend in ein Reverse Brainstorming.

3. Tools sind nicht die Lösung − sondern nur Verstärker
Hier wird die Kernthese argumentativ am konsequentesten durchgehalten: Ein LMS kann Inhalte bereitstellen und Fortschritte tracken, aber keine Neugier erzeugen oder Haltung verändern. Das Bild vom unfruchtbaren Boden, auf dem selbst gute Tools “verkümmern”, trägt das ganze Kapitel. Die Beispiele (eine ungenutzte Plattform mit 1.500 Kursen, eine “Skill-Cloud” im Industrieunternehmen, die von unter zehn auf über siebzig Prozent Nutzung stieg, ein Peer-Feedback-Tool im Beratungsunternehmen) illustrieren die Kernidee gut. Das Kapitel schließt mit dem “Digital Collaboration Hackathon” einem Tool, das konkrete Einbinden von Tools in Routinen ermöglichen soll.

4. Der Culture Code erfolgreicher Lernorganisationen
Das Kapitel widmet sich vier kulturellen Praktiken: Rituale (mit dem prägnanten “Lernfreitag”-Beispiel), Peer-Coaching als sozialer Verstärker, Storytelling als Lernverbreiter und Führungsbeteiligung. Bemerkenswert ist der Verweis auf Schüßler (2004), wonach Menschen Informationen in Geschichten bis zu 22-mal besser behalten als in reiner Faktenform − eine der wenigen extern belegten Aussagen. Das Beispiel des Maschinenbauunternehmens, in dem die Plattformnutzung sich vervierfachte, nachdem die Geschäftsführung selbst Lernlogs postete, unterstreicht die zentrale Botschaft des Kapitels: Wer Lernen fördern will, muss selbst lernen.

5. Selbstdiagnose: Wie lernfähig ist unsere Kultur?
Das Kapitel liefert ein praktisches Diagnoseinstrumentarium: einen Selbstcheck mit zehn Fragen, einen Mini-Workshop mit “Lernhindernis-Canvas” (eine SWOT-Variante), eine Heatmap-Methode und eine Priorisierungsmatrix nach Impact und Machbarkeit. Als roter Faden dient ein fiktives Tech-Unternehmen mit 500 Mitarbeitenden. Inhaltlich nützlich aber durch das fiktive Beispiel wirkt es auf mich ein wenig künstlich konstruiert und nicht aus der Anwendungspraxis.

6. Die Lernkultur in der Praxis − Synthese und Impuls für den Wandel
Ab hier wechselt das Buch erkennbar den Charakter. Drei durchgehend fiktive Unternehmen − InnovConsult (Beratung, 200 Mitarbeitende), PrecisionCraft (Fertigung, 300), LearnSphere (Bildung, 150) − werden eingeführt und sollen die “Synthese” der vorherigen Kapitel illustrieren. Vorgestellt werden ein “Lernkultur-Matrix-Framework” (eine 5×5-Tabelle), Reflexions- und Messmethoden sowie eine Brücke zur Raumgestaltung. Das Kapitel ist dicht mit Prozentzahlen gespickt (15 Prozent mehr Ideenproduktion, 10 Prozent weniger Engpässe, 20 Prozent höhere Kursaktualisierung), die jedoch sämtlich aus erfundenen Szenarien stammen − ihr Erkenntniswert bleibt entsprechend begrenzt.

7. Kulturwandel konkret gestalten − Hebel, Rituale, Sprache
Das Kapitel behandelt Führung als Veränderungsmultiplikator, Sprache als kulturelles Designmittel (etwa die Ersetzung von “Fehler” durch “Versuch” oder “Iteration”), Mikroverhalten als Treiber der Makrokultur und Lernräume.

8. Skills sichtbar machen − neue Karrierepfade und Anerkennung
Das umfangreichste und repetitivste Kapitel widmet sich den drei Themen “Entwicklung statt Position”, “Informelles Lernen dokumentieren und anerkennen”, “Transparenz durch Skill-Mapping & Entwicklungsmodelle”. Drei nahezu identisch aufgebaute Unterkapitel (8.1, 8.2, 8.3) wiederholen jeweils fast dieselbe Substruktur (Aspekte, Automatisierung, HR-Rolle, Menschlichkeit, Kompetenzentwicklung, Daten/ Analytik, Vertrauen/ Transparenz/ Ethik, Herausforderungen/ Spannungsfelder). Inhaltlich plausibel, aber durch die schematische Triplizierung aus meiner Sicht etwas zu stark verwässert. Die erfundenen App-Namen, wie “SkillLens”, “PathBuilder”, “AutoSkill”, “DataGuide”, “EthicTrack”) häufen sich hier zu einem fast parodistischen Werkzeug-Glossar.

9. Ausblick − Die Zukunft der Lernkultur
Der knappe Schlussteil skizziert adaptive Lernsysteme und KI, Lernen als strategischen Wettbewerbsfaktor und die Vision von Lernen als Haltung statt als Maßnahme. Jedes Unterkapitel folgt dem Dreischritt Praxis/Umsetzung/Reflexion. Inhaltlich neu ist hier wenig; das Kapitel bündelt eher die Grundbotschaft als dass es sie weiterdenkt. Es endet mit einem programmatischen Appell, Lernen als persönliche Verpflichtung zu übernehmen und Technologie zielgerichtet, nicht herrschend einzusetzen.

Das Fazit

„Erfolgreiche Lernkultur gestalten“ ist für mich ein Buch mit einem starken Kern und einer ungleich schwächeren Ausführung. Die Grundthese überzeugt: Über den Lernerfolg entscheidet die Kultur, nicht das nächste Tool, eine Botschaft, die in vielen HR-Abteilungen dringend ankommen müsste. In der Einleitung und den ersten Kapiteln arbeitet Osmani diesen Gedanken mit echter Klarheit heraus und verankert ihn solide bei Amy Edmondson (psychologische Sicherheit) und Deci & Ryan (Sinnorientierung). Wer einen praktikablen Leitfaden sucht, warum eine rein tool-getriebene Kompetenzentwicklung ins Leere läuft und welche kulturellen Fundamente stattdessen zählen, wird hier fündig. Besonders der Werkzeugkasten niedrigschwelliger Formate, von der Lernrunde über das Clarity Lab bis zum Lernhindernis-Canvas ist erwähnenswert. Diese Formate sind meist ohne externe Beratung und ohne großes Budget umsetzbar − ein echter Gebrauchswert für Teamleitungen und HR-Praktiker.

In der Ausführung fällt das Buch für mich ab. Die hohe Dichte erfundener Prozentwerte wirkt eher als Scheinpräzision denn als Beleg. Auch die Linien- und Balkengrafiken hierzu haben wenig Zusatznutzen und suggerieren nicht vorhandene echte Messgroßen. Ebenso hätten nachprüfbare Fallstudien aus realen Unternehmen anstelle fiktiver Unternehmen mit Dutzenden Fantasie-Tool-Namen dem Buch deutlich mehr Gewicht gegeben. Auch ein sorgfältigeres Lektorat und weniger schematische Kapitelwiederholungen hätte ich mir gewünscht. Gerade der zweite Teil erreicht die inhaltliche Dichte der ersten Kapitel nicht. Das Buch erweckt hier auf mich den Eindruck, dass ein gutes Manuskript um etwa hundert Seiten zu weit gestreckt wurde.

Unterm Strich bleibt ein nützliches, aber unrundes Buch. Für HR-Praktiker und Teamleitungen, die konkrete Formate und ein Argumentarium gegen den Tool-Reflex suchen, lohnt der selektive Zugriff auf die ersten Kapitel und einzelne Workshop-Designs. Wer dagegen empirisch belastbare Fallstudien, theoretische Tiefe oder eine durchgängig stringente Argumentation erwartet, sollte ergänzende Werke heranziehen.

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Transparenzhinweis: Das Buch wurde mir vom Verlag kostenfrei zur Verfügung gestellt. Meine Meinung bleibt davon unberührt.