Buchbesprechung: Leadership Culture Design – Breetzke, M.

Das Autor und das Buch

Kultur und Veränderung sind Schlüsselthemen bei uns am xm-institute. Um so neugieriger war ich auf das Buch, dass ich mir heute vornehme.

Das Buch von Marc Breetzke trägt den Untertitel “Warum wir Unternehmenskultur neu denken müssen und wie die Transformation schneller, einfacher und effizienter gelingt” ist kürzlich bei Wiley erschienen und umfasst rund 260 Seiten.

Der Autor stellt in „Leadership Culture Design” die These auf, dass die meisten Culture-Change-Initiativen aus einem strukturellen Grund scheitern: Sie greifen zu groß. Statt das gesamte Unternehmen zu verändern, plädiert der Autor dafür, die Führungskultur als entscheidenden Hebel zu nutzen. Da Unternehmenskultur in Wahrheit aus der Summe einzelner Teamkulturen bestehe und jede Teamkultur durch die jeweilige Führungskraft geprägt werde, reiche es aus, an der Führungskultur anzusetzen, um die gesamte Organisation zu bewegen. Bei einer idealen Führungsspanne von etwa acht Personen genüge somit rund ein Achtel der Belegschaft, um Veränderung zu initiieren.

Breetzke studierte Allgemeine Rhetorik, Kognitionswissenschaft und Allgemeine Sprachwissenschaft an der Eberhard-Karls-Universität Tübingen. Seit 2007 beschäftigt er sich mit der Frage, wie Menschen ihr Potenzial entfalten können. 2013 gründete er die Beratung MB Inspirations mit Sitz in Stuttgart, von der aus er deutsch- und englischsprachig international als Berater, Trainer, Coach, Speaker und Autor arbeitet. Er hat zahlreiche Lehraufträge an Hochschulenund  moderiert den Podcast „Marc Breetzke: Consulting − Mindset. Methodik. Marketing.”.

Eingeordnet in das deutschsprachige Genre der Leadership-Literatur positioniert sich Breetzke’s Buch zwischen klassischen Führungsratgebern und systemisch-organisationspsychologischen Werken. Die Kernidee, Empowerment und Accountability als zwei Achsen einer Führungskultur-Matrix zu nutzen, baut erkennbar auf etablierten Konzepten auf (Empowerment-orientierter Führungsstil nach Carsten C. Schermuly, Konsistenzprinzip nach Robert Cialdini, Circle of Influence nach Stephen Covey), ohne den Anspruch zu erheben, das Rad neu zu erfinden. Doch steigen wir etwas tiefer in die Inhalte ein.

Die Inhalte

Das Buch ist in drei Teile mit insgesamt 21 Kapiteln untergliedert und umfasst neben Vorwort, Anhang Abbildungsverzeichnis und 2 Seiten weiterführender Literatur auch ein Stichwortverzeichnis.

Der Aufbau folgt einer klaren Dramaturgie: erst die Diagnose, dann die Methodik, dann die organisationsweite Verankerung.

Vorwort: Die Geburtsstunde von Leadership Culture Design. Breetzke eröffnet mit einer biografischen Anekdote: Eine Workshop-Teilnehmerin blockt ab und nimmt nichts mit, während andere Gruppen mit denselben Inhalten erfolgreich arbeiten. Daraus zieht er seine Kernerkenntnis − „Es sind nicht die Inhalte, die den Unterschied machen. Es ist der Boden, auf den sie fallen. Es ist die Kultur, genauer gesagt, es ist die Führungskultur.” Ein persönlicher, gut gewählter Einstieg, der die Argumentation des Buches vorzeichnet.

Teil I − Unternehmenskultur neu gedacht (Kapitel 1−7). Der Diagnoseteil und konzeptionelle Kern des Buches. Breetzke skizziert zunächst die VUCA-Welt und den „Change-Skill-Mythos”, deklariert das Buch als Workshop und führt die „Prinzipien der Mittelmäßigkeit” ein (Kapitel 1). Es folgt das Culture-Change-Dilemma mit der rückwärts gelesenen Culture-Kette − Ergebnisse entstehen aus Leistung, Leistung aus Verhalten, Verhalten aus Entscheidungen, Entscheidungen aus Werten, Regeln und Ritualen. Die drei häufigsten Fehler − Consulting-Falle, Trainingsfalle und die „Alles muss man selber machen”-Falle − beschreibt der Autor mit selbstkritischem Blick auf die eigene Branche (Kapitel 3). Inhaltlich am dichtesten sind die Kapitel zur Entstehung von Kultur, in denen Breetzke das Eigenverantwortlichkeitsdilemma, Overmanagement und Unter-Führung herleitet und sich auf die Gallup-Studie 2024 (nur 27 Prozent emotionale Bindung) sowie Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie stützt (Kapitel 4). Das Herzstück des Teils sind die zwei nicht verhandelbaren Kriterien Empowerment (Schermuly) und Accountability (Cialdini, KPMG-Studie zum Imposter-Syndrom) und die daraus abgeleitete Ein-Achtel-Logik – 1/8 der Belegschaft ist nötig, um Kultur zu prägen (Kapitel 5), die Leadership-Culture-Matrix mit den beiden Dimensionen Empowerment und Accountability (Kapitel 6) sowie der Leadership Culture Performance Index aus Empowerment-, Accountability- und Alignment-Index (Kapitel 7). Wer Cialdini, Covey und Schermuly kennt, findet hier vor allem eine pragmatische Synthese und mit der Typologie der vier Quadranten ein unmittelbar einsetzbares Diagnoseinstrument.

Teil II − So geht Leadership Culture Design! (Kapitel 8−17). Der methodische Hauptteil, in dem das Buch von der Diagnose zur Werkstatt wechselt. Im Zentrum steht die Leadership Culture Canvas, deren sieben Stationen die Kapitel 8 bis 14 nacheinander durcharbeiten: vom Verantwortungsbereich und Coveys Circle of Influence (Responsibility, Kapitel 9) über die Zielklärung per Results Worksheet (Kapitel 10) und die Verankerung von Werten (Roots, Kapitel 11) bis zum eigentlichen Kernkapitel, in dem ungeschriebene Regeln über das Rules Recognition Worksheet sichtbar gemacht und in Master Rule, WE-Rules und I-Rules übersetzt werden (Rules, Kapitel 12). Die Begründung der Regeln (Reasons, Kapitel 13) bleibt vergleichsweise dünn, während Resolves und Rituals mit der Unterscheidung von Makro- und Mikro-Ritualen wieder konkret werden (Kapitel 14). Den Übergang von der Methode zur Routine leistet das 3R-System aus Review, Revisit und Reset mit festen Agenden (Kapitel 15), ergänzt um eine ausführliche Vorbereitungs-Checkliste samt Empfehlung zu Gruppengröße und externer Moderation (Kapitel 16) und eine Sammlung typischer Umsetzungsfehler (Best Practices, Kapitel 17). Dieser Teil ist die praktische Substanz des Buches: Die Rules Recognition und das 3R-System heben den Ansatz über reine Workshop-Ratgeber hinaus, weil sie die Wiederkehr institutionalisieren.

Teil III − Leadership Culture als System verstehen und nutzen (Kapitel 18−21). Der kürzeste Teil weitet den Blick von der einzelnen Führungsrunde auf die ganze Organisation. Beschrieben wird der kaskadenartige Roll-out über ein Projektteam, Scoring, Diagnostics und eine Pilotphase (Kapitel 18), gefolgt von der theoretisch anspruchsvollsten Passage des Buches: Mit Demings Red-Bead-Experiment und dem OODA-Loop arbeitet Breetzke drei Systemfunktionen der Führungskultur heraus − Autonomie, Selbstregulation und Agilität (Kapitel 19). Drei Einstiegsszenarien für die einzelne Führungskraft, die Abteilung und das Gesamtunternehmen machen den Zugang niederschwellig, gerade für Leserinnen und Leser ohne formales Mandat (Kapitel 20), bevor ein kurzes, appellierendes Schlusskapitel zur „einen Sache” für die nächsten 30 bis 60 Tage auffordert (Kapitel 21).

Das Fazit

Breetzke schreibt einen lockeren, mündlichen Stil mit vielen Anekdoten aus der Beratungspraxis, gelegentlichen Wortspielen und einem Hang zu Analogien (Schiff, Kompass, Werkzeug, Motoröl). Das macht das Buch zugänglich und schnell lesbar; gleichzeitig wirkt der Tonfall an manchen Stellen wie eine Verschriftung von Coachingsitzungen, was die Wiederholungen verstärkt. Die Executive Summaries am Ende jedes Kapitels und die zahlreichen Worksheets in der Buchmitte erleichtern das Querlesen und unterstreichen den Anspruch des Autors, ein Workbook und keine theoretische Abhandlung vorzulegen. Wer eine analytisch-systematische Führungstheorie sucht, ist hier falsch; wer ein Workshop-Drehbuch sucht, findet das genaue Gegenteil von wissenschaftlicher Trockenheit.

Insgesamt ist „Leadership Culture Design” ein klar strukturiertes, praxisnahes Workbook für Führungskräfte, HR-Teams und Organisationsberater, die einen konkreten Workshop-Rahmen für die Arbeit an der Führungskultur suchen. Die Stärke des Buches liegt in der Methodik: Leadership Culture Canvas, The Leader’s 7 Rules und das 3R-System sind durchdacht, didaktisch gut aufbereitet und sofort einsetzbar. Die zugrundeliegende These − dass Führungskultur als Hebel auf die Organisationskultur wirkt und der Schlüssel zu schnellerem Culture Change ist − ist nicht neu, wird hier aber konsequenter und pragmatischer entwickelt als in den meisten vergleichbaren Werken.

Die wesentliche Einschränkung liegt aus meiner Sicht in der Versprechung: Wer das Bild vom „Knopfdruck” für Kulturwandel ernst nimmt, wird enttäuscht; wer es als didaktische Zuspitzung versteht, erhält ein solides Implementierungssystem. Die wiederholten Verweise auf Website, Selbsttest und zertifizierte Trainer trüben den Eindruck einer reinen Fachpublikation. Wissenschaftlich tief gegraben wird m.E. nicht − das ist auch ausdrücklich nicht der Anspruch.

Für die Zielgruppe der Führungskräfte und systemischen Berater, die zwischen Theorie und Tagesgeschäft eine umsetzbare Brücke suchen, ist das Buch eine lohnende Investition. Für die Lektüre empfehle ich, mindestens die Kapitel 5, 6, 12 und 14 vollständig zu lesen, die übrigen können je nach Bedarf quer gelesen werden. Wer das Buch als Workbook nutzt − wie der Autor es selbst empfiehlt −, sollte einen konkreten Anwendungsfall im Kopf haben und parallel die Worksheets ausfüllen.

Und somit sei der Buch als solides, praxistaugliches Workshop-Buch für alle empfohlen, die ein konkretes Implementierungssystem für die Arbeit an der Führungskultur suchen – mit Abstrichen bei wissenschaftlicher Tiefe und einer aus meiner Sicht gelegentlich überzeichneten Ergebnisversprechung.

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Transparenzhinweis: Das Buch wurde mir vom Verlag kostenfrei zur Verfügung gestellt. Meine Meinung bleibt davon unberührt.