Buchbesprechung: SCRUM für die neue Ära (6. Aufl.) – Gloger, B.

Die AutorInnen und das Buch

Boris Glogers Scrum-Buch ist seit der Erstauflage 2005 das deutschsprachige Standardwerk zum Thema. Auf dem xm-institute-Blog wurde es bislang nie besprochen; die nun vorliegende sechste, vollständig überarbeitete Auflage ist der passende Anlass, das nachzuholen. Es handelt sich ausdrücklich um keinen Neutitel: Gloger hat dieses über zwanzig Jahre gewachsene Werk für die aktuelle Auflage komplett neu geschrieben und dabei das Genre gewechselt. Die sechste Auflage ist kein Methoden-Handbuch mehr. Gleich im Vorwort macht Gloger klar: “Dieses Buch ist kein Scrum-Guide. Es ist ein Leadership-Buch für das 21. Jahrhundert, das Scrum als Vehikel nutzt.” Wer wissen wolle, wie eine Retrospektive abläuft, solle eine KI fragen, die könne das inzwischen besser erklären. Die These dahinter: Scrum war immer schon ein Führungswerkzeug, das Kommunikation in Organisationen strukturiert, und nie bloß eine Sammlung von Meetings und Artefakten. Geführt werden nicht Menschen, sondern Kommunikation.

Boris Gloger selbst braucht man zumindest in der deutschsprachigen Agile Community niemanden mehr vorzustellen. Er gilt als einer der Pioniere von Scrum im deutschsprachigen Raum. Er studierte Philosophie und Soziologie an der TU Darmstadt und war vor der Gründung seiner Beratung als Business Analyst, Teamleiter, Projektmanager und Scrum-Berater für internationale Unternehmen tätig. 2008 gründete er die borisgloger consulting GmbH, die sich auf agile Organisationsentwicklung, Trainings und Zertifizierungen spezialisierte und zeitweise über hundert Mitarbeitende beschäftigte. 2025 wurde borisgloger consulting von der Cassini Consulting AG übernommen; die Trainings- und Zertifizierungsangebote werden weiterhin unter der Marke borisgloger geführt. Dieser Merger und das Gespräch mit dem Cassini-CEO Oliver van Laak bilden im Buch ausdrücklich den biografischen Auslöser für die Neuausrichtung auf das Thema Leadership. Gloger hat mehrere Bücher zu agilem Management, Selbstorganisation und Führung verfasst.

Die zentrale Frage, an der sich das hier vorgestellte überarbeitete Buch abarbeitet, lautet: Warum scheitern so viele Scrum-Einführungen, obwohl das Framework funktioniert? Glogers Antwort verlegt das Problem weg von den Teams und hinein in die Organisationen, die diese Teams umgeben. Sechs Dysfunktionalitäten − Multitasking, Frontloading, User-Ferne, Meetings, Fehlerkultur, Silos − sind für ihn die eigentlichen Verhinderer. Diese sechs Begriffe, die er nach eigener Erzählung auf einer Wanderung auf eine Serviette schrieb, bilden das Rückgrat des Buches. Neu an dieser “neuen Ära” ist außerdem die vierte Perspektive auf Scrum, die Gloger “Scrum 3.0” nennt: die Verschmelzung von klassischem Scrum mit Design Thinking und dem ursprünglichen Rugby-Ansatz von Nonaka und Takeuchi, bei der Teams Discovery, Delivery und Adoption gleichzeitig betrieben werden, statt nacheinander. Am Ende denkt er dieses Modell sogar zu “Scrum 4.0” weiter, getrieben durch generative KI.

Das Buch gliedert sich in fünf Teile plus ein Schlusskapitel: Teil I (Grundlagen) entwickelt das Führungsverständnis und die Perspektiven auf Scrum, Teil II (Die Rollen) deutet die klassischen Scrum-Rollen radikal um, Teil III (Warum Scrum scheitert) seziert die sechs Dysfunktionalitäten, Teil IV (Wie Scrum gelingt) liefert mit dem 6D-Modell, Change-Management und einer Skalierungskritik die konstruktive Antwort, und Teil V widmet sich der Augmentation aller Ebenen durch KI. Gloger nennt sein Werk ausdrücklich einen “emotionalen Essay” − das ist Programm und Risiko zugleich.

Die Inhalte

Vorwort
Das Vorwort eröffnet mit Hannah Arendts Satz “Es gibt kein Recht auf Gehorsam” und rahmt damit das ganze Buch als Plädoyer gegen den Gehorsam in Organisationen. Gloger erzählt sehr persönlich, wie das ursprüngliche 180-Seiten-Manuskript bei der Cassini-Übernahme im September 2025 verloren ging und er das Buch auf einer Wallfahrtswanderung neu konzipierte. Diese erzählerische Selbstoffenbarung setzt den Ton: weniger Lehrbuch, mehr Werkstattbericht eines Praktikers nach 25 Jahren. Bemerkenswert ehrlich ist die Eingangsdiagnose, dass sich in vielen Organisationen “gar nicht so viel verändert” habe und Scrum zum Commodity verkommen sei.

Teil I − GRUNDLAGEN
Der erste Teil legt das Fundament: Führung bedeutet, Kommunikation zu strukturieren, nicht Einzelne zu steuern. Gloger stützt sich dabei auf Luhmanns Systemtheorie, Nonakas Konzept des “ba” und den “Circle Way”, den er anhand eigener Company Days bei borisgloger consulting illustriert. Stark ist die Einordnung von sechs agilen Management-Frameworks (OKR, Lean Startup, Design Thinking, Scrum, Kanban, Flight Levels) entlang der Achsen Team/Organisation und bekanntes/unbekanntes Umfeld. Das Maringá-Beispiel aus Brasilien − ein Team, das nach einer Woche fokussierter Arbeit statt geschätzter zwanzig nur sieben Tickets liefert, dafür aber die richtigen − zeigt anschaulich, wie man Scrum ohne Vokabular einführt. Mit der vierten Perspektive “Scrum 3.0” und dem “radikalen Vertrauen in Teams” schließt der Teil.

Teil II − DIE ROLLEN
Hier deutet Gloger die Scrum-Rollen konsequent zum Führungsmodell um. Der Product Owner ist für ihn ein “Constraint-Architekt”: Ein Produkt definiere sich mehr über das, was es nicht ist − über seine Constraints. Das Kapitel 2.1.3 (“Die vergessene Wahrheit: Produkte sind Constraints”) führt das am Beispiel von Lockheeds Skunk Works (Kelly Johnson) und der Swatch aus. Das Herzstück ist 2.2: der Scrum Master als multifunktionale Führungskraft mit sechs Funktionen − Leader, Manager des Scrum-Prozesses, Facilitator, Trainer, Team Coach und Change Agent. Die übrigen Rollen (Development Team, Auftraggeber, Manager, User) werden eigenständig und teils provokant behandelt, etwa wenn Gloger den “Ressourcenpool” entlarvt, der sich “Team” nennt, oder mit Bourdieu und Foucault erklärt, warum Manager ihre eigenen dysfunktionalen Strukturen nicht sehen können.

Teil III − WARUM SCRUM SCHEITERT − DIE SECHS DYSFUNKTIONALITÄTEN
Hier findet sich der analytisch dichteste Teil im Buch. Jede der sechs Dysfunktionalitäten bekommt ein eigenes Kapitel: Multitasking (mit Weinbergs 20-Prozent-Regel und Gloria Marks 23-Minuten-Befund zur Wiederaufmerksamkeit), Frontloading (Planung als Ersatz fürs Lernen, mit Gadamers hermeneutischem Zirkel und Taleb), User-Ferne, Meetings (mit Buber und harten Zahlen zur Meeting-Ineffizienz), Fehlerkultur (sauber differenziert nach Amy Edmondsons drei Fehlertypen) und Silos (Conway’s Law, Boeing 737 MAX, Equifax). Gloger zeigt überzeugend, dass diese sechs Kräfte sich gegenseitig verstärken und kein Framework allein sie aushebelt. Das ist der Teil mit dem höchsten Erkenntniswert für Praktiker.

Teil IV − WIE SCRUM GELINGT
Die konstruktive Wende. Zentral ist das 6D-Modell, das Transformation auf sechs gleichzeitig zu bewegenden Ebenen verortet: Architektur, Infrastruktur & Prozesse, Skills, Produktentwicklung, Agile Management Frameworks und Führung. Das Change-Management-Kapitel beschreibt ein Transformationsteam, das Hindernisse von Pilotteams als Backlog-Einträge materialisiert. Den größten Wirbel dürfte Kapitel 4.4 auslösen: Glogers “Abrechnung” mit den Skalierungsframeworks, in der er SAFe scharf kritisiert (“Das ist die Bürokratie in agiler Verkleidung. Das ist Frederick Taylor mit Post-its.”) und ihm LeSS sowie die Conway-Umkehrung von Tesla und SpaceX (nach Joe Justice) gegenüberstellt.

Teil V − KI IN SCRUM − DIE AUGMENTATION ALLER EBENEN
Der aktuellste, zugleich vorläufigste Teil. Gloger argumentiert konsequent für Augmentation statt Ersetzung und zitiert dafür Karim Lakhani von der Harvard Business School. Er führt vor, wie KI jede Rolle unterstützt: Product Owner prototypisieren in Minuten (Beispiel: Henrik Kniberg baut mit Claude eine App per Zuruf), Development Teams werden durch GitHub Copilot zu T-shaped People, Scrum Master nutzen KI als Reflexionspartner. Die Unterscheidung zwischen “newtonscher” Optimierung und “einsteinscher” Transformation des Möglichen ist das gedankliche Highlight. Konkrete KI-Governance bleibt allerdings dünn.

Warum es sich lohnt
Das Schlusskapitel kehrt zu Hannah Arendt zurück und fundiert das Buch philosophisch über ihre “Vita Activa”: Gloger ordnet Scrum dem “Handeln” zu, nicht dem bloßen “Arbeiten” − jeder Sprint ein Neuanfang im Sinne der arendtschen Natalität. Verbunden mit einem demografischen Argument (mit Verweis auf Stefan Schulz), dass sich Organisationen das Verschwenden von Menschen nicht mehr leisten können, mündet das Kapitel in den Appell des Anfangs: nicht auf Erlaubnis warten. Der Bogen vom Vorwort zum Schluss schließt sich sauber.

Das Fazit

Boris Gloger hat kein weiteres Scrum-Erklärbuch geschrieben, sondern ein Führungsbuch und genau darin liegt auch aus meiner Sicht die Stärke des Bandes. Die Grundentscheidung, Agilität als Frage der Organisations- und Kommunikationsarchitektur zu behandeln statt als Methodenset, trägt über die fast 400 Seiten und wird an den stärksten Stellen des Buchs richtig produktiv: bei den sechs Dysfunktionalitäten, die sich als Diagnoseraster unmittelbar auf die eigene Organisation legen lassen, beim 6D-Modell mit seinen unterschiedlich schnellen Veränderungsebenen und bei der ungewöhnlich schonungslosen Einordnung von SAFe. Auch der Umgang mit der KI-Frage überzeugt in seiner Nüchternheit, weil Gloger weder in Untergangs- noch in Heilsrhetorik kippt.

Die Essayform, die das Buch so gut lesbar macht, ist dabei gleichzeitig sein Preis. Persönlich, erzählerisch, pointiert, gelegentlich bekenntnishaft: Wer sich auf diese Gedankenreise einlässt, wird belohnt, muss aber eine gewisse Ungleichmäßigkeit in Kauf nehmen. Für meinen Geschmack hätte das Buch an zwei Stellen gewonnen, wenn es sich etwas mehr Disziplin auferlegt hätte, nämlich bei der Zahl der Exkurse und bei der bewusst lockeren Zitierweise, die eigenes Nachrecherchieren nötig macht. Und beim KI-Teil hätte ich mir mehr operative Tiefe zur Governance von Augmentation gewünscht. Hier andeutet das Buch eher an, als dass es ausarbeitet. Beides relativiert sich allerdings mit der Gattung: Gloger kündigt einen Essay an und liefert einen Essay und keine Handreichung.

Und so sei das Buch allen Top-Führungskräften, erfahrenen Scrum Mastern, Product Ownern sowie Transformationsverantwortlichen und BeraterInnen empfohlen, die agiles Arbeiten als Organisations- und Führungsfrage verstehen und bereit sind, dabei die eigenen Strukturen infrage zu stellen. Wer eine schrittweise Anleitung zu Rollen, Events und Artefakten sucht, ist mit dem Scrum Guide besser bedient. Für alle anderen ist dies ein Buch, zu dem man mehrfach zurückkehrt, besonders zu Teil III als Diagnosewerkzeug und Teil IV als Transformationsleitfaden.

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