Buchbesprechung: Teamdynamiken anders denken – Kaderli, N.

Die Autorin und das Buch

“Teamdynamiken anders denken” umfasst rund 200 Seiten und ist als Paperback im Juni 2026 bei Haufe erschienen. Es trägt den Untertitel “Praktiken für eine zukunftsfähige Zusammenarbeit” und tritt mit einer unbequemen Diagnose an: Das New-Work-Versprechen ist eingelöst worden, hat aber die Erwartungen nicht erfüllt. Hierarchien wurden verflacht, agile Prozesse eingeführt, Homeoffice ausgerollt − und trotzdem sind die Menschen erschöpft, die Innovationsrate sinkt und der psychologische Vertrag zwischen Mitarbeitenden und Unternehmen ist gebrochen. Nadja Kaderli, Arbeitspsychologin und Kulturberaterin, führt das auf einen einzigen, immer wieder umgangenen Kern zurück: Fast alle Veränderungsvorhaben scheitern daran, Verantwortung tatsächlich zu verteilen. Es wurden, so ein im Buch zitierter Befund, viele agile Prozesse implementiert, aber wenige agile Organisationen geschaffen.

Den roten Faden des Buches bildet der “Team-Kompass”, ein Modell aus sechs Praktiken − Autonomie und Verantwortung, Neue Führung, Rollenarbeit, Gemeinsame Ausrichtung, (Ver-)Lernen und Beziehungsarbeit −, die entlang dreier “Säulen der Verantwortung” (psychologisch, strukturell, kulturell) organisiert sind. Anders als viele Bücher dieses Genres setzt Kaderli konsequent beim Team an, nicht bei der abstrakten Organisationsebene und nicht beim individuellen “Mindset”. Ihre zentrale These: Menschlichkeit und Wirksamkeit bedingen sich gegenseitig. Wer den Menschen ins Zentrum stellt, gewinnt nicht nur Zufriedenheit, sondern auch Performanz.

Das Buch positioniert sich so ausdrücklich als Einladung und Reise, nicht als Rezept. Es will gängige Annahmen herausfordern, mit wissenschaftlichen Erkenntnissen aus der Arbeits- und Organisationspsychologie unterfüttern und mit Praxisgeschichten und einem Playbook in die Umsetzung führen. Es richtet sich erklärtermaßen auch an Skeptiker, die Agilität und Selbstorganisation kritisch betrachten. Doch steigen wir etwas genauer in die Inhalte ein.

Die Inhalte

Das Buch ist in neben Einstieg und Abschluss in drei Teile mit insgesamt 14 Kapiteln gegliedert. Ein Stichwortverzeichnis und ein neun-seitiges (!) Quellenverzeichnis runden das Buch ab. Gehen wir in die einzelnen Kapitel:

Zum Einstieg
Die Einleitung legt den Grundton und die Motivation offen. Kaderli eröffnet mit der “Arbeitskrise” und harten Gallup-Zahlen (62 Prozent Quiet Quitters weltweit; die noch düsterere Europa-Zahl von nur 13 Prozent motivierten Mitarbeitenden reicht sie später in Praktik 1 nach), schildert ihren eigenen, holprigen Einstieg in die Arbeitswelt und ihre 15-jährige Beschäftigung mit der Frage, was Menschen morgens gern aufstehen lässt. Bemerkenswert ist die frühe Absage an die Work-Life-Balance-Logik: Statt das “Übel” Arbeit zu minimieren, plädiert sie dafür, zu verändern, wie wir Arbeit denken, fühlen und leben. Hier wird auch das Zielpublikum ausdrücklich auf Skeptiker ausgeweitet.

1 Zurück in die Zukunft
Das erste Kapitel ist die Standortbestimmung des Buches und zugleich sein analytisch dichtester Teil. Es seziert das “Ende des New-Work-Versprechens”, grenzt sich bewusst von Frithjof Bergmanns ursprünglichem New-Work-Begriff ab und ordnet das Comeback autoritärer Führung neuropsychologisch ein (Amygdala, Kampf-Flucht-Erstarrung). Kaderli arbeitet mit dem “Prozessionismus” (Markus Albers), dem Taylorismus als Erblast und vier eigenen Beobachtungen, warum Transformation scheitert − etwa “Flexibilität ohne Machtverschiebung ist keine Transformation”. Das Kapitel mündet in die Pointe, dass auf der Teamebene das ungenutzte Potenzial schlummert.

2 Team-Kompass: Praktiken für eine zukunftsfähige Zusammenarbeit

Das mit Abstand umfangreichste Kapitel (gut 100 Seiten) bildet das Herzstück. Es führt zunächst die drei Säulen der Verantwortung ein und entwickelt dann über sechs Unterkapitel die sechs Praktiken. Hier liegt die eigentliche intellektuelle und praktische Substanz des Buches; die einzelnen Praktiken werden im Folgenden gesondert eingeordnet. Das Kapitel ist dabei durchgehend mit “Auf den Punkt”-Merksätzen, “Zum Mitnehmen”-Kästen und Reflexionsfragen rhythmisiert, was es trotz des Umfangs gut navigierbar macht.

2.2 Praktik 1: Autonomie und Verantwortung

Die erste Praktik ist zugleich eine Theorie der Motivation. Kaderli argumentiert mit der Selbstbestimmungstheorie (Deci/Ryan), Gretchen Spreitzers vier Dimensionen des psychologischen Empowerments (Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung, Einfluss) und Banduras Selbstwirksamkeit, dass Menschen nicht motiviert, sondern lediglich nicht mehr demotiviert werden müssen. Stark ist die Umkehrung der gängigen Logik: Autonomie sei eine Frage der Rollengestaltung, nicht der Person, weshalb sie den Ansatz der situativen Führung explizit kritisiert. Auch das beliebte “Delegation Poker” wird als getarnter Misstrauensdiskurs verworfen.

2.3 Praktik 2: Neue Führung

Diese Praktik dreht die Frage “Sind Führungskräfte jetzt arbeitslos?” um: Je mehr Verantwortung verteilt wird, desto mehr Führung braucht es. Kaderli diagnostiziert mit einer überspitzten “absurden Anforderungsliste” eine Führungskrise und plädiert mit Bernd Oestereich für kollegiale Führung (“Führung ist zu wichtig, um sie nur Führungskräften zu überlassen”). Der originellste Abschnitt widmet sich der Macht: Mit Carsten Schermulys Forschung zeigt sie, dass Macht wie eine Droge wirkt, und schlägt psychologisches Empowerment als “Ersatzstoff” vor. Teilzeit-Führung und Inklusion runden das Kapitel ab.

2.4 Praktik 3: Rollenarbeit

Hier wird die Verteilung von Verantwortung strukturell. Das Kapitel denkt zunächst Hierarchie neu (von der Positions- zur Kompetenzhierarchie, inklusive der historischen Herleitung der steilen Hierarchie aus dem Militär) und unterscheidet dann sauber zwischen Stelle und Rolle. Konkret werden ein Prototyping-Ansatz zur Rolleneinführung, zwei Default-Rollen (Facilitator, Transparenzrolle), das schöne Schweizer Wort “Mesött” für schwebende Aufgaben, der Stärken-Marktplatz und das Zonenmodell (Komfort-, Lern-, Panikzone) vorgestellt. Mit Konsent und Peer Advice führt das Kapitel zwei kollektive Entscheidungsmodi ein und warnt vor der “Selbstbeschäftigungsfalle” der Hyperformalisierung.

2.5 Praktik 4: Gemeinsame Ausrichtung

Diese Praktik beantwortet, wie Orientierung entsteht, wenn äußere Vorgaben zurückgehen. Im Zentrum steht die Unterscheidung von Effizienz und Wirksamkeit (illustriert am HR-Beispiel der “Time-to-Hire”) sowie der gemeinsame Zweck als “Purpose, der wie eine Führungskraft wirkt”, abgeleitet über eine team-adaptierte Ikigai-Übung. Der zweite Teil setzt Prinzipien gegen Regeln (am Beispiel “Darf ich zum Friseur?”) und behandelt den Bad-Apple-Effekt sowie die wichtige Einsicht, bei destruktivem Verhalten zuerst den Kontext und nicht die Persönlichkeit zu prüfen.

2.6 Praktik 5: (Ver-)Lernen

Das Lernkapitel führt von Predict & Control zu Sense & Respond und etabliert Lernen als Teampraktik statt als Seminarveranstaltung. Vorgestellt werden die Arbeit mit Spannungen in vier Räumen (operativ, strukturell, individuell, Beziehungs- und Kulturraum nach Thomas Thomison), der “Balkonblick”, Peer-Feedback und der Addition Bias als Argument für das Verlernen. Wertvoll sind die drei Basisprozesse des Teamlernens (Wissen teilen, Co-Kreation, konstruktiver Konflikt) und die Shared Mental Models. Mit Amy Edmondsons Krankenhausstudie und der Unterscheidung von Fehler und Irrtum bereitet das Kapitel die psychologische Sicherheit vor.

2.7 Praktik 6: Beziehungsarbeit

Die sechste Praktik gilt Kaderli als die wichtigste, weil sie alle anderen trägt. Sie beginnt beim “authentischen Ich” (Werte, Bedürfnisse, Saboteure nach Shirzad Chamine, Circle of Influence nach Covey, Gefühlsrad nach Willcox) und führt über sechs Schritte zum “authentischen Wir”. Hier finden sich die Gewaltfreie Kommunikation, Watzlawicks Hammer-Geschichte, die Abgrenzung von Empathie und Mitgefühl sowie die provokante These, Harmonie sei oft nur das Gewand der Unfähigkeit, mit Konflikten umzugehen − weshalb Teams Resonanz statt Harmonie anstreben sollten. Groupthink und das Abilene-Paradox illustrieren die Fallen der Pseudoharmonie.

2.8 Der Team-Kompass

Das Schlusskapitel von Teil II verdichtet die sechs Praktiken zum Gesamtmodell und behandelt drei Querschnittsthemen. Die psychologische Sicherheit (Edmondson, Google-Projekt Aristoteles, Timothy Clarks vier Facetten) wird als emergentes Phänomen aller Praktiken eingeordnet. Es folgen 18 Thesen zum Zusammenhang von Team-Kompass und Zeit sowie ein eigener Abschnitt zu künstlicher Intelligenz, der KI als “Kulturspiegel” deutet, vor kognitiver Atrophie warnt (MIT-Studie zum Cognitive Offloading) und für einen Human-in-the-Loop-Ansatz plädiert. KI, so die Leitformel, schafft Raum für menschliche Intelligenz, ersetzt sie aber nicht.

3 Kulturarbeit: vom Modell zur Wirksamkeit

Teil III übersetzt das Modell in Veränderungspraxis. Es macht zunächst den Kulturbegriff über Verhalten greifbar (mit Edgar Scheins Definition), entwickelt die Gartenanalogie und die drei Gestaltungsebenen Mindset, Skillset, Toolset und beschreibt einen Dreischritt der Kulturentwicklung (die Zukunft beschreiben, das Heute verstehen, die Reise gestalten). Fünf ausführliche, anonymisierte “Geschichten aus der Praxis” zeigen den Team-Kompass in Aktion (von der “Ameisenkolonie” einer Stiftung über die laute Kreativagentur bis zur “perfekten Idylle” eines Lebensmittelkonzerns und einem interviewten “Inselbewohner”-Team). Den Abschluss bildet das Playbook mit konkreten Tools und Übungen.

Zum Abschied

Das kurze Schlusswort verdichtet die Botschaft zu einem Appell an den Mut: als Menschen mehr Erfüllung einzufordern, als Team alte Muster loszulassen, als Führungskraft Verantwortung zu teilen. Kaderli betont noch einmal die Geduld − Monate bis Jahre, bis ein Team eingespielt ist − und feiert die “Inselbewohnerinnen” und Musterbrecher als Pioniere. Ein versöhnlicher, programmatischer Ausklang ohne neue Argumente.

Das Fazit

Kaderli schreibt klar, persönlich und mit erkennbarer Lust an Bildern und Zuspitzungen. Die Gartenmetapher (Kultur als Garten, Verantwortung als Pflanze, die drei Säulen als Erde, Stängel und Wurzeln), der Rucksack für das Verlernen, das Frachtschiff für überladene Kalender − solche Analogien tragen weit und machen abstrakte Konzepte fassbar. Die erste Person ist durchgehend präsent; Kaderli erzählt von eigenen Coaching-Erfahrungen, von ihrem ersten Job und von Tagebucheinträgen, was Nähe schafft, aber auch eine subjektive Färbung mit sich bringt. Anglizismen aus dem agilen Milieu (Empowerment, Sense & Respond, Shared Mental Models, Safe enough to try) sind dicht gesetzt, im Zielpublikum aber eingeübt.

Strukturell ist das Buch vorbildlich aufbereitet: Jede Praktik wird durch “Auf den Punkt”-Merksätze, Definitionskästen, “Zum Mitnehmen”-Zusammenfassungen und ausführliche Reflexionsfragen gegliedert. Das macht die rund 100 Seiten des Hauptkapitels gut navigierbar und unterstützt die ausdrückliche Eignung als Nachschlagewerk − jedes Kapitel steht auch für sich. Mit 206 Seiten ist der Band kompakt; die durchgängige Lektüre dauert etwa fünf bis sechs Stunden. Der wissenschaftliche Apparat mit umfangreichem Quellenverzeichnis ist für ein Praxisbuch ungewöhnlich solide.

Inhaltlich hat mir besonders die konsequente arbeitspsychologische Verankerung gefallen. Kaderli stützt fast jede Kernaussage mit benannter Forschung, und zwar argumentativ tragend, nicht bloß dekorativ. Spreitzers Empowerment-Dimensionen, Banduras Selbstwirksamkeit, Edmondsons psychologische Sicherheit, Schermulys Machtforschung, Decuypers Teamlern-Prozesse, das Google-Projekt Aristoteles, die Selbstbestimmungstheorie von Ryan und Deci − das ist ein dichtes, sauber zitiertes Theoriegerüst. Das hebt das Buch deutlich über den Erfahrungsbericht-Charakter vieler New-Work-Titel hinaus und macht es auch für ein akademisch geschultes Beraterpublikum belastbar.

Auch ist das Buch ist angenehm streitlustig. Es entlarvt das “Mindset”-Gerede als psychologisch naiv (Verhalten folgt dem Kontext, nicht der konsistenten Haltung), demontiert die situative Führung, kritisiert Kotters “Sense of Urgency” als angsterzeugend, nennt das Delegation Poker einen “getarnten Misstrauensdiskurs” und plädiert dafür, “Harmonie” aus dem Vokabular zu streichen. Diese Schärfe ist erfrischend und schafft echte Erkenntnisdichte – sie zwingt LeserInnen, eigene Routinen zu hinterfragen.

Doch so überzeugend das Buch Verantwortungsverteilung herleitet, so wenig setzt es sich mit den Fällen auseinander, in denen sie an harten Interessenkonflikten scheitert. Was passiert, wenn die Eigentümer- oder Konzernlogik Empowerment strukturell nicht zulässt? Wie verteilt man Verantwortung in einem Team mit echten Kompetenzdefiziten oder in regulierten, haftungssensiblen Umgebungen? Die “Inselbewohnerinnen”-Geschichte deutet die Spannung zum Konzernumfeld an, löst sie aber nicht. Das Buch bleibt in der Annahme verhaftet, dass nahezu jedes Thema “als Teamprozess abbildbar” sei − eine optimistische Setzung, die der eigenen Forderung nach Kontextprüfung nicht immer standhält.

Alles in allem ist “Teamdynamiken anders denken” eines der reiferen Bücher im überfüllten Regal der New-Work- und Selbstorganisationsliteratur. Seine Stärke liegt in der Verbindung von arbeitspsychologischer Tiefe und operativer Anschlussfähigkeit. Der Team-Kompass ist als Diagnose- und Entwicklungsinstrument durchdacht, das Playbook und die Praxisgeschichten machen ihn greifbar, und die Bereitschaft, populäre Konzepte wie das “Mindset” oder das Delegation Poker zu zerlegen, sorgt für echte Erkenntnisdichte.

Die Schwächen liegen in der konzeptuellen Fülle, im stellenweise appellativen Ton und vor allem in der begrenzten Auseinandersetzung mit den harten Grenzfällen verteilter Verantwortung. Wer eine kritische Bilanz der Selbstorganisation sucht, wird sie hier nur in Ansätzen finden; wer dagegen einen fundierten, praxiserprobten Rahmen für den nächsten ehrlichen Schritt in der Teamentwicklung sucht, hält ein ungewöhnlich nützliches Werk in der Hand.

Bemerkenswert ist die Aktualität, die wir aktuell am xm-institute auch bei unseren Klienten erleben: Mit dem spürbaren Ende der Phase rein kosmetischer New-Work-Initiativen und der drängenden Frage, welche Rolle der Mensch im KI-Zeitalter behält, trifft das Buch einen Punkt, an dem Teams und Organisationen vor allem wirksame Praktiken brauchen, keine neuen Visionen. Genau diese liefert es − fundiert, ehrlich und mit erkennbarer eigener Erfahrung.

Und so sei das Buch Führungskräften empfohlen, die ihr Führungsverständnis weiterentwickeln und Verantwortung im Team tatsächlich verteilen wollen. Ebenso HR- und People-&-Culture-Verantwortlichen, die nach forschungsgestützten Hebeln suchen, um Empowerment, Lernkultur und psychologische Sicherheit konkret und nicht nur als Plakatwert zu verankern. Sogar Skeptikern von Agilität und Selbstorganisation, die eine differenzierte, nicht ideologische Auseinandersetzung mit den Gründen suchen, warum bisherige Transformationen verpufft sind, sei. Es empfohlen. Das Buch adressiert sie explizit.

📘Amazon: Kaderli, Nadja. (2026). Teamdynamiken anders denken. Haufe. (Affiliate Link)

📘Thalia at: Kaderli, Nadja. (2026). Teamdynamiken anders denken. Haufe. (Affiliate Link)

📘Bücher de: Kaderli, Nadja. (2026). Teamdynamiken anders denken. Haufe. (Affiliate Link)

Hat Ihnen der Beitrag gefallen? Mit dem Klick und der Bestellung über die Affiliate Links helfen sie uns mit einer kleinen Unterstützung, diesen Blog auch zukünftig weiter aufrechtzuerhalten. Sie kostet es nichts zusätzlich und wir erhalten bei Bestellung über diesen Link eine kleine Provision, die wir für den Betrieb und die Weiterentwicklung der kostenlosen Services nutzen. Danke.

Transparenzhinweis: Das Buch wurde mir vom Verlag kostenfrei zur Verfügung gestellt. Meine Meinung bleibt davon unberührt.