Die Autorin und das Buch
Das heutige Buch trägt den Untertitel “Der Umgang mit Macht als Schlüsselfaktor des Gelingens” und ist 2026 kürzlich bei Schäffer-Poeschl als Paperback und E-Book erschienen.
Ulla Domke stellt hierin eine Frage, die seit zehn Jahren durch die Fachdiskurse wabert, ohne befriedigend beantwortet zu werden: Warum scheitern so viele Organisationen auf dem Weg zu flexibleren, selbstorganisierten Arbeitsformen − obwohl die Argumente dafür überwältigend sind? Ihre Antwort ist so klar wie unbequem: Weil das Thema Macht systematisch ausgeblendet wird. Nicht die Methoden fehlen, nicht die Frameworks, nicht die Motivation der Mitarbeitenden – es fehlt ein bewusster, konstruktiver Umgang mit hierarchischer Macht als Gestaltungsinstrument für den Transformationsprozess.
Dr. Ulla Domke ist promovierte Soziologin mit einem Studium der Sonderpädagogik an der Universität Dortmund. Seit 1999 ist sie Beraterin zu den Themen Führung und Change. Domke lehrt an verschiedenen Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen.
Das besprochene Buch verbindet systemische Organisationstheorie, Machtforschung und Erkenntnisse zur psychologischen Sicherheit zu einer stringenten Analyse. Domke zeigt, wie tief die klassisch-hierarchische Sozialisation in uns allen sitzt, von der Schule über die Ausbildung bis in die Chefetagen, welche konkreten Mechanismen Eigeninitiative und Flexibilität verhindern und wie Führungskräfte ihre Macht gezielt einsetzen können, um stützende Strukturen für selbstorganisiertes Arbeiten aufzubauen. Die zentrale Pointe: Selbstorganisation entsteht nicht durch das Abgeben von Macht, sondern durch ihren gezielten, andersartigen Einsatz – das „Selbstorganisations-Paradox”. Doch steigen wir systematisch in die Inhalte ein.
Die Inhalte
Das Buch umfasst rund hundert Seiten. Die fünf Kapitel des Buchs sind in einem Vorwort, einem Literaturverzeichnis und einem Stichwortverzeichnis eingebettet.
Vorwort
Das Vorwort setzt den Rahmen mit einer nüchternen Bilanz der New-Work-Bewegung: Die Versprechen sind verheißungsvoll geblieben, die Umsetzung ernüchternd. Domke benennt sofort das zentrale Thema, das ihrer Meinung nach ausgeblendet wurde − den notwendigerweise anderen Umgang mit Macht.
Kapitel 1: Was wir heute brauchen und warum klassische Hierarchien das nicht leisten können
Domke legt das Fundament mit einer systemisch informierten Analyse: Organisationen haben ihre Eigenkomplexität so weit erhöht, dass klassische Steuerungsmechanismen restlos überfordert sind (Wimmer). Das Kapitel arbeitet präzise heraus, warum Flexibilität, Eigeninitiative, Selbstorganisation und „Mehrhirnklugheit” nicht angewiesen werden können − sie sind „Geschenke” (Hamel), die nur freiwillig gegeben werden. Besonders überzeugend ist die Verbindung zur Selbstbestimmungstheorie (Deci/Ryan) und die Analyse der „unerwünschten Nebenwirkungen” klassischer Hierarchien: Sie machen „auf Dauer dumm und nicht selten auch gemein”.
Kapitel 2: Warum sind klassische Hierarchien − trotz der schlechten Bilanz − immer noch so dominant?
Das psychologisch tiefgründigste Kapitel. Domke kartografiert systematisch die Zugkräfte, die Organisationen im Status quo halten: die jahrzehntelange Sozialisation des „Nach-oben-Schauens”, die „Epidemie des Schweigens” (Edmondson), das Macht-Paradox (Urner) − wonach Macht genau die Empathie zerstört, die zu ihr geführt hat −, die Verkehrung der persönlichen Bilanz bei Führungskräften und die verlernte Lernlust durch ein „Fixed Mindset” (Dweck). Besonders stark ist der Einschub von Regine Töpfer zur Transaktionsanalyse, der die hierarchische Prägung auf der Ebene innerer Kommunikationsmuster anschaulich macht. „The Empire strikes back” − Hamels Verweis auf die Studie von Art Kleiner − wird zum Leitmotiv des Kapitels.
Kapitel 3: Die Bedingungen für Flexibilität und Eigeninitiative und die daraus resultierenden Lernfelder
Das strukturgebende Kapitel des Buches. Domke destilliert drei notwendige Bedingungen: psychologische Sicherheit fördern, klare Rahmen definieren und regelmäßige Feedback-Schleifen organisieren. Für jede Bedingung analysiert sie die spezifischen Lernherausforderungen, die sich aus der klassisch-hierarchischen Prägung ergeben. Besonders gelungen ist die Differenzierung der vier Rahmen-Elemente (Ausrichtung, Kriterien, Rollen, Spielregeln) und die Darstellung des „Beratungsprozesses” als Entscheidungsinstrument. Das Kapitel macht deutlich, dass es nicht um das Kopieren fertiger Frameworks geht, sondern um tiefgreifende Umlernprozesse auf beiden Seiten.
Kapitel 4: Mit Macht die Transformation gestalten
Das Herzstück des Buches. Domke entfaltet hier das „Selbstorganisations-Paradox”: Der Aufbau der notwendigen Strukturen für Selbstorganisation kann nur durch die Hierarchie vorangetrieben werden. Vier typische Abkürzungsversuche werden analysiert − vom „Kratzen an der Oberfläche” über die Delegation an New-Work-Beauftragte und die „Brechstangen-Methode” bis zu den „persönlichen Beschränkungen” der Unternehmensleitung. Die Unterscheidung zwischen „formaler Durchsetzungsmacht” und „dialogischer Gestaltungsmacht” (Wimmer) bildet den konzeptionellen Kern. Besonders stark sind die Abschnitte zur Konsent-Moderation als Entscheidungsverfahren, zur notwendigen Selbstfestlegung von Führungskräften und zur „Hierarchie-Sperre” als feedbackfreie Zone auf Leitungsebene.
Kapitel 5: Ermutigungen
Das abschließende Kapitel wechselt vom Analytischen ins Motivierende − ohne dabei die intellektuelle Schärfe zu verlieren. Domke teilt Erfahrungswerte aus über fünfzehn Jahren Beratungspraxis und entwickelt die Idee der „tätigkeitsbezogenen Begeisterung” als neuem Statusersatz für die verlorene hierarchische Position. Der gesellschaftspolitische Ausblick − Organisationen als „Labore” für demokratischere Zusammenarbeitsformen − verleiht dem Buch eine Dimension, die über das rein Betriebswirtschaftliche hinausgeht. Der Schluss mit der Unterscheidung zwischen „Pachad” (Angst vor Imageverlust) und „Yirah” (Angst vor Wachstum) gibt dem Buch einen versöhnlichen und zugleich fordernden Abschluss.
Das Fazit
Was mit gefallen hat: Die Zentralstellung des Machtthemas. Domkes konsequenteste Leistung ist die Benennung des Elefanten im Raum. Während die meisten New-Work-Bücher um das Thema Macht herumtanzen oder es auf „Loslassen” reduzieren, zeigt sie differenziert: Macht geht nicht weg, sie muss anders genutzt werden. Das „Selbstorganisations-Paradox” − Selbstorganisation braucht hierarchische Macht, um aufgebaut zu werden − ist die zentrale Einsicht des Buches und für die Praxis unmittelbar relevant. Auch ist die Autorin ehrlich zum Thema Scheitern: Die vier Varianten des Umgehens von echtem Lernen (Kapitel 4.1) sind treffend beobachtet und dürften bei vielen Führungskräften schmerzhafte Wiedererkennungseffekte auslösen. Besonders die vierte Variante − der Patriarch, der das Neue mit dem alten Kontrollstil durchsetzen will − ist ein Muster, das in der Literatur selten so klar benannt wird.
Ebenso verbindet die Autorin systemische Organisationstheorie (Simon, Wimmer), Machtforschung (von Ameln, Schermuly), psychologische Sicherheit (Edmondson), Motivationsforschung (Deci/Ryan) und Management-Denken (Hamel, Collins) zu einem kohärenten Argumentationsrahmen. Die Quellen werden nicht nur zitiert, sondern m.E. gut in Beziehung zueinander gesetzt. Und dies mit einer hohen Kompaktheit: Mit gut 100 Seiten liefert Domke ein konzentriertes Werk, das die wesentlichen Punkte trifft, ohne sich in Wiederholungen zu verlieren. In einem Genre, das zu Überproduktion neigt, ist das ebenso bemerkenswert.
Domke schreibt klar, direkt und engagiert – man spürt die Praktikerin, die ihr Thema nicht nur akademisch durchdrungen, sondern über viele Jahre in der Beratungspraxis erlebt hat. Die Sprache ist professionell, ohne in Fachjargon zu verfallen. Komplexe Zusammenhänge werden durch prägnante Merksätze (in Kästen hervorgehoben) auf den Punkt gebracht, ohne trivialisiert zu werden.
Doch es gibt für mich auch auch Punkte mit weiterem Potenzial: Die Autorin referenziert immer wieder ihre über zwölfjährige Beratungserfahrung mit rund zehn Unternehmen, bleibt aber bei kurzen Anekdoten. Ein oder zwei ausführlich durcherzählte Transformationsgeschichten hätten die analytische Stärke des Buches durch narrative Kraft ergänzt. Gerade weil Domke so offensichtlich über einen reichen Erfahrungsschatz verfügt, wünscht man sich mehr davon. Leider werden auch die drei Gestaltungsprinzipien in Kapitel drei unterschiedlich tief behandelt. Der klare Rahmen erhält hier am meisten Raum. Hier hätte eine gleichmäßigere Tiefe dem Kapitel gutgetan. Der Übergang von „formaler Durchsetzungsmacht” zu „dialogischer Gestaltungsmacht” ist konzeptionell überzeugend, bleibt aber in der praktischen Umsetzung an manchen Stellen abstrakt. Wie genau sieht ein Führungsalltag aus, in dem diese Machtform gelebt wird? Die Konsent-Moderation und der Beratungsprozess sind gute Anfänge, aber für die Zielgruppe aus Praktikern wäre mehr konkretes Handwerkszeug hilfreich gewesen.
„Flexibilität und Eigeninitiative in Organisationen” leistet etwas, das in der New-Work-Literatur überraschend selten gelingt: Es benennt den Elefanten im Raum. Ulla Domke zeigt überzeugend, dass die Transformation zu selbstorganisierten Arbeitsformen weder an fehlenden Methoden noch an unwilligen Mitarbeitenden scheitert, sondern am unreflektierten Umgang mit Macht. Das „Selbstorganisations-Paradox” − Selbstorganisation braucht hierarchische Macht, um aufgebaut und geschützt zu werden − ist die zentrale Einsicht des Buches und für jeden Transformationsprozess von unmittelbarer Relevanz.
Alles in allem liegt die Stärke des Buches in seiner analytischen Klarheit und seiner ehrlichen Bilanz. Domke beschönigt weder die Tiefe der notwendigen Umlernprozesse noch die Widerstände, die dem Neuen entgegenstehen. Gleichzeitig liefert sie mit der Unterscheidung zwischen Gestaltungs-, Sanktions- und Sinnmacht einen konzeptionellen Rahmen, der Führungskräften Orientierung gibt, ohne ihnen vorzugaukeln, der Weg sei einfach. Dass das Buch mit nur 108 Seiten auskommt, ist eine Qualität: Hier wurde verdichtet statt aufgeblasen.
Und so ist das Buch aus meiner Sicht sehr empfehlenswert für alle, die verstanden haben, dass Flexibilität und Eigeninitiative nicht durch das Einführen von Methoden entstehen, sondern durch einen grundlegend anderen Umgang mit Macht − und die bereit sind, bei sich selbst damit anzufangen. Seien es Führungskräfte, Berater oder Mitarbeitende.
📘Thalia at: Domke, Ulla (2026). Flexibilität und Eigeninitiative in Organisationen. Schäffer-Poeschel. (Affiliate Link)
📘Bücher de: Domke, Ulla (2026). Flexibilität und Eigeninitiative in Organisationen. Schäffer-Poeschel. (Affiliate Link)
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Transparenzhinweis: Das Buch wurde mir vom Verlag kostenfrei zur Verfügung gestellt. Meine Meinung bleibt davon unberührt.
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