Change Management (nicht so) leicht gemacht (1): Von Helden, Sternenkriegern und Drachentötern
Veränderung ist die neue Beständigkeit
Veränderungen sind heute die Regel. Immer mehr Unternehmen suchen ihr Heil in der stetigen Veränderung und dem kontinuierlichen Wandel, um in einer zunehmend komplexen und dynamischen Umwelt wachsen oder einfach nur überleben zu können. Zahlreiche Ansätze und Berater helfen dabei. Doch immer mehr wird die Motivation und das “Mitnehmen” der Betroffenen durch die Gestaltenden zum schwierigen Thema. Die Loyalität zum eigenen Arbeitgeber ist auf einem Tiefpunkt angelangt. Laut Gallup Studie von 2010 sind nur noch 13% der Arbeitnehmer voll engagiert bei der Arbeit und zufrieden mit ihrem Beruf, 66% machen nur Dienst nach Vorschrift und gar jeder Fünfte (21%) hat bereits innerlich gekündigt. Auch sinkt die Bereitschaft zu immer neuen Veränderungsprojekten ständig. Ist dies der Preis für einen ständigen und immer schnelleren Wandel? Was könnten mögliche Ursachen, was interessante Lösungen sein?
Helden, Jedi Ritter und Drachentöter
Schnell etsteht oft der Appell, dass es eines zielstrebiges und starkes Managements bedarf, um die Mitarbeiter gezielt durch die unsicheren Zeiten des Wandels zu führen – “unfreeze – change – freeze”. Gerne wird für die Führungskraft die Metapher des Helden herangezogen, wie er uns allen aus unserer Jugend (hoffentlich) noch bekannt ist. Die Heldenreise, entstanden aus der Psychologie Carl Jungs und mythologischen Studien von Joseph Campbell, beschreibt den archetypischen Ablauf von Heldensagen als einen systematischen Weg, erfolgreich Prinzessinnen zu befreien, Drachen zu besiegen, den Todesstern zu zerstören oder vielleicht einfach eine Veränderung im Unternehmen herbeizuführen.
Unterschieden werden hierzu verschiedene Phasen, die im folgenden kurz erläutert werden sollen (in Anlehnung an N. Duarte, 2010):
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- 1. Akt: Der Held lebt noch in seiner gewöhnlichen Welt. Das Problem ist ihm nur sehr begrenzt bewusst.
- 2. Akt: Der Ruf des Abenteuers. Durch irgendeinen Vorfall erhöht sich die Aufmerksamkeit auf das Thema.
- 3. Akt: Ablehnung des Rufs. Der Held versucht sich zunächst gegen die Veränderung zu wehren.
- 4. Akt: Treffen mit einem Mentor. Hierbei überwindet der Held seinen inneren Widerstand und stimmt dem Abenteuer zu.
- 5. Akt: Der Held überschreitet die Schwelle zur Abenteuerwelt und nimmt den Auftrag an.
- 6. Akt: Prüfungen, Verbündete und Feinde. Der Held durchlebt verschiedene Aufgaben und trifft unterschiedlichste Personen und erfährt damit einen ersten Wandel vom einfachen Menschen zum möglichen Helden.
- 7. Akt: Betreten der Höhle des Löwen. Der Held bereitet sich auf den “Endgegner” und damit seine große Veränderung vor.
- 8. Akt: Prüfung – der Weg zum Endgegner. Der Held jedoch wagte die große Veränderung.
- 9. Akt: Der Held wird belohnt. Der Mut des Helden und sein Einsatz wird durch eine “Rettung” belohnt. Er erhält ein magisches Schwert, wird aus der Gefangenschaft des Gegners gerettet und geht gestärkt aus dem Rückschlag hervor.
- 10. Akt: Der Held begibt sich auf den Weg ins gewöhnliche Leben zurück. Hierbei ergibt sich eine Begegnung, die ihn nochmals zur Veränderung anspornt.
- 11. Akt: Er wagt es dann doch erneut um den großen Wandel herbeizuführen, indem er gestärkt vor den Endgegner tritt und diesen besiegt.
- 12. Akt: Rückkehr mit einem Schatz in die gewöhnliche Welt. Der Sieg verschafft dem Helden einen Schatz, den er als Lohn für den Sieg gegen den Endgegner erhält und der ihm im gewöhnlichen Leben nützlich ist, sei es ein Zaubertrank für unendliches Leben oder die Heirat einer befreiten Prinzessin.
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Die Heldenreise kann Führungskräften gute Anhaltspunkte geben, wie die Führung durch Veränderungen in Organisationen “inszeniert” werden können. Sicherlich kann dies als Anker dienen, um an der Dramaturgie der Führung zu arbeiten. Diese Idee der Heldenreise wird auch oft von Beratern und Führungskräfte Coachs herangezogen und propagiert.
Dennoch stößt die Heldenreise als Tool schnell an ihre Grenzen. Zu einseitig ist die Betrachtungsweise. Führungskräfteverhalten alleine reicht für den Erfolg von Veränderungsprojekten bei weitem nicht aus. Es kann zwar eine gute Basis darstellen und ist notwendig, aber bei weitem nicht hinreichend. So sind Mitarbeiter involviert, Unternehmenskultur betroffen und Unternehmensgeschichte tangiert.
In den weiteren Beiträgen der Serie soll der Blick in auf andere Aspekte geworfen werden, die, erst in ihrer Gesamtheit angewendet, ein vollständigeres Bild zum Thema Change ergeben.
Literatur
Duarte, N. (2010), Resonate, Hoboken/NJ 2010
Links zu anderen Teilen der Reihe:
Change Management (nicht so) leicht gemacht (1): Von Helden, Sternenkriegern und Drachentötern
Change Management (nicht so) leicht gemacht (2): Von Schauspielern, Zuschauern und Regisseuren
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