Wenn Strategien scheitern, bemerkt es meist die Führung zuletzt. Die Befragung von Donald Sull und Kollegen zeigt das Ausmaß: Nur 55% der Middle Manager können bei fünf Versuchen auch nur eine der fünf Top-Prioritäten ihres Unternehmens nennen, bei den Führungskräften an der Front sind es 16%. Bemerkenswert ist die Reaktion darauf: Genau die Verantwortlichen an der Spitze sind über diese Zahlen regelmäßig am stärksten überrascht. Die eigentliche Frage ist also nicht, warum die Botschaft nicht ankommt, sondern warum ausgerechnet die Gruppe, die die Strategie steuert, ihr eigenes Scheitern als Letzte sieht.
Strategie bricht an den Nahtstellen, nicht in der Hierarchie
Der erste Reflex ist, Ziele härter nach unten zu kaskadieren. Genau das löst das Problem nicht, denn das vertikale Alignment ist laut Sulls Daten weitgehend intakt. Der ungelöste Bruch liegt quer: Nur 9% der Manager können sich jederzeit auf Kollegen aus anderen Einheiten verlassen. Strategie scheitert also nicht in der Berichtslinie, sondern an den Nahtstellen zwischen den Silos, dort, wo kein einzelnes KPI das gemeinsame Ergebnis besitzt. Entscheidend ist: Diese Nahtstellen liegen außerhalb des Blickfelds der Spitze. Die Führung sitzt über den operativen Schnittstellen, nicht an ihnen, und sieht deshalb genau die Zone nicht, in der die Arbeit tatsächlich verklebt.
Das eigene Funktionieren täuscht die Spitze
Hier schließt sich die Falle. Die Führung ist der Teil der Organisation, der die Strategie wirklich umsetzt und auf der eigenen Ebene gut koordiniert. Das tägliche Signal, das sie empfängt, lautet entsprechend: Die Strategie wirkt. Sull, Sull und Yoder zeigen, wie trügerisch dieses Signal ist, am Fall eines Technologieunternehmens, dessen CEO sich über einen starken Alignment-Wert in der eigenen Führungsbefragung freute, während das tatsächliche Verständnis auf den darunterliegenden Ebenen massiv abfiel. Zugleich läuft der Rest der Organisation auf den alten Mustern weiter. Weil ein Großteil der Organisation außerhalb des Zielsystems operiert, entstehen die Daten, die ein Abdriften sichtbar machen würden, schlicht nicht. Im Bild gesprochen: Die Instrumente im Cockpit sind eingeschaltet, die im Rest des Flugzeugs sind aus. Sulls HBR-Analyse fügt eine scharfe Pointe hinzu: Mehr Eingriff von oben verschlimmert das Bild, weil Middle Manager lernen, Konflikte nach oben zu eskalieren statt sie seitlich zu lösen. Daraus folgt: Der Steuerungsreflex der Spitze greift die vertikale Achse an, die gar nicht gebrochen war, und erodiert die horizontale, die es war.
Implikation
Die beiden Zonen, in denen Strategie real bricht, die Nahtstellen und die Schichten unterhalb der Spitze, sind durch mehr Senden oder mehr Kontrolle von oben nicht erreichbar. Sie werden erst sichtbar, wenn Sensorik und Koordination in genau diese Zonen verlagert werden, wenn also dort lokal gemessen und ausgehandelt wird, wo die Arbeit entsteht. Im Kern heißt das, Strategie als Hypothese zu behandeln, die sich nur dort testen lässt, wo sie auf die Realität trifft, nicht im Vorstandsbüro. Bleibt die Frage, die jede Führung sich selbst stellen müsste: Was müsste meine Organisation lokal wahrnehmen können, damit ich aufhöre, das Scheitern als Letzter zu erfahren?
Quellen
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2000). The strategy-focused organization: How balanced scorecard companies thrive in the new business environment. Harvard Business School Press.
McKinsey & Company. (2025). How strategy champions win. McKinsey Quarterly. https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/how-strategy-champions-win
Sull, D., Homkes, R., & Sull, C. (2015). Why strategy execution unravels and what to do about it. Harvard Business Review, 93(3), 57-66. https://hbr.org/2015/03/why-strategy-execution-unravelsand-what-to-do-about-it
Sull, D., Sull, C., & Yoder, J. (2018, February 12). No one knows your strategy, not even your top leaders. MIT Sloan Management Review. https://sloanreview.mit.edu/article/no-one-knows-your-strategy-not-even-your-top-leaders/
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