Der Autor und das Buch
Jens Eggert im Kampe plädiert in diesem Buch dafür, Organisationsentwicklung konsequent vom Menschen her zu denken. Seine zentrale These: Die meisten Veränderungsprojekte scheitern, weil Mitarbeitende nicht ausreichend einbezogen werden. Partizipation, Vertrauen und Inklusion seien die drei entscheidenden Hebel, um organisationale Veränderungen nachhaltig zu verankern. Das Buch beginnt mit dem charmanten Verweis auf die DIN EN ISO 27500:2017-07 – die tatsächlich existierende DIN-Norm zur menschzentrierten Organisation – und entfaltet daraus die Argumentation, warum ein neuer Ansatz jenseits traditioneller Change-Management-Modelle notwendig sei.
Das Buch gliedert sich in fünf Teile: Nach einer Einordnung der klassischen Organisationsentwicklung und ihrer Grenzen werden die Grundlagen des menschenzentrierten Ansatzes definiert, ein konkretes Phasenmodell (“MOVE!”) für die Praxis vorgestellt, die kulturellen Voraussetzungen beleuchtet und schließlich ein Ausblick auf Zukunftstrends gegeben. Der Autor bringt dabei seine praktische Erfahrung als Organisationsentwickler und Mediator bei der Deutschen Bahn ein und versucht, akademische Fundierung mit Praxisnähe zu verbinden.
Steigen wir nun genauer in die Inhalte ein.
Die Inhalte
Vorwort
Das Vorwort ist persönlich gehalten und legt die Motivation des Autors offen. Eggert im Kampe beschreibt seine Überzeugung, dass Unternehmen auf einem enormen Wissensschatz sitzen, den sie nicht heben – weil sie ihren Mitarbeitenden nicht zuhören. Die drei Leitwerte Partizipation, Vertrauen und Inklusion werden als Fundament des gesamten Buches eingeführt.
Kapitel 1: Einführung in die Organisationsentwicklung
Das Eröffnungskapitel liefert eine solide, wenn auch konventionelle Darstellung der Organisationsentwicklung als Disziplin. Eggert im Kampe definiert den Begriff, grenzt ihn vom Change-Management ab und zeichnet die historische Entwicklung von Kurt Lewin über Peter Senge bis zur aktuellen Diskussion um Agilität und Nachhaltigkeit nach. Das Kapitel ist informativ, bleibt aber stark referierend und bietet wenig eigene Perspektive.
Kapitel 2: Der Wandel hin zu menschenzentrierten Ansätzen
Hier wird das Argumentationsfundament gelegt. Eggert im Kampe analysiert die Grenzen des Lewin-Modells und des ADKAR-Modells und zeigt, warum lineare, Top-down-orientierte Veränderungsmodelle in einer komplexen Arbeitswelt zu kurz greifen. Die Gegenüberstellung von traditioneller und menschenzentrierter Organisationsentwicklung in einer Vergleichstabelle ist hilfreich. Das Kapitel hätte allerdings von einer stärkeren Verdichtung profitiert – die Kritik an den klassischen Modellen wird über mehrere Seiten hinweg wiederholt.
Kapitel 3: Kernprinzip und Werte der menschenzentrierten Organisationsentwicklung
Das umfangreichste Grundlagenkapitel definiert acht Werte (Empathie, Respekt, Inklusion und Diversität, Zusammenarbeit, Wachstumspotenzial, Sinnhaftigkeit, ethisches Handeln, Wertekongruenz) und erläutert die Rollen von Mitarbeitenden, Führungskräften und Organisation. Die Darstellung ist vollständig und durchdacht, wirkt aber stellenweise wie ein Lehrbuch-Kompendium: korrekt, aber wenig zugespitzt. Die Abschnitte zu Feedbackkultur und Work-Life-Balance bleiben auf der Ebene von Empfehlungen, ohne zu überraschen.
Kapitel 4: Die Bedeutung der Mitarbeitendensicht in der menschenzentrierten Organisationsentwicklung
Das stärkste Kapitel des Buches. Eggert im Kampe führt zahlreiche Studien an: von Gallup über McKinsey bis Prosci. Diese belegen, dass Mitarbeitendenbeteiligung die Erfolgswahrscheinlichkeit von Veränderungen signifikant erhöht. Besonders überzeugend ist die Analyse der Wahrnehmungsdiskrepanz zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden: Während das Management glaubt, ausreichend zu kommunizieren, fühlen sich 23 % der Mitarbeitenden von entscheidungsrelevanten Prozessen ausgeschlossen. Die harten Zahlen zu Fluktuationskosten (30-200 % des Jahresgehalts pro Abgang) und den 113,1 Mrd. Euro volkswirtschaftlichem Schaden durch innere Kündigung machen die betriebswirtschaftliche Relevanz des Themas greifbar.
Kapitel 5: Erfassung und Nutzung der Mitarbeitendenwahrnehmungen
Das Kapitel stellt die methodischen Kernelemente vor: Puls-Gespräche (vertiefte Einzelgespräche mit zufällig ausgewählten Mitarbeitenden) und Fokusgruppen als qualitative Erhebungsinstrumente, ergänzt durch quantitative Mitarbeitendenumfragen und Feedback-Plattformen. Die Darstellung der Puls-Gespräche ist detailliert und praxisnah – man merkt, dass der Autor diese Methode selbst vielfach angewandt hat.
Kapitel 6: Ein Modell zur menschenzentrierten Organisationsentwicklung: Phasen, Prinzipien und gelebte Partizipation
Hier wird das MOVE!-Modell vorgestellt – ein fünfphasiges Vorgehensmodell: (1) Mitarbeitendengespräche führen, (2) Ordnen und Verstehen, (3) Verprobung der Prototypen, (4) Einführung in die Organisation, (5) Lernen und Verankern. Der Ansatz ist zyklisch-iterativ angelegt und wird durch ein durchgängiges, fiktives Fallbeispiel zum Thema Teamzusammenarbeit illustriert.
Kapitel 7: Werte, Haltung und Leitprinzipien – Voraussetzungen für eine erfolgreiche menschenzentrierte Organisationsentwicklung
Das längste Kapitel des Buches behandelt Empathie, psychologische Sicherheit, Haltung, aktives Zuhören, Beobachten, Vorurteilsfreiheit, Offenheit, Allparteilichkeit, Konflikt als Chance und menschenzentrierte Führung. Die drei Empathie-Formen (kognitiv, emotional, empathische Sorge) sind gut herausgearbeitet. Die Abschnitte zum aktiven Zuhören und Beobachten sind sehr ausführlich und detailliert – bisweilen zu ausführlich für die Zielgruppe, die vieles davon bereits kennen dürfte. Der Abschnitt zu Konflikten als Chance schlägt eine Brücke zur Mediation und verrät den fachlichen Hintergrund des Autors.
Kapitel 8: Gute Praktiken und illustrative Fallstudien für menschenzentrierte Organisationsentwicklung
Dieses Kapitel verspricht Fallstudien, liefert aber primär kurze Unternehmensporträts (u.a. DB Systel, Cisco, Hilton, NVIDIA, SAP, Microsoft, Volvo, LEGO, PwC, Heineken, Pixar), die auf öffentlich bekannten Informationen und externen Rankings basieren. Zwar ist die Bandbreite der Beispiele beeindruckend, doch es fehlen eigene, tiefergehende Fallstudien aus der Beratungspraxis des Autors.
Kapitel 9: Konfliktmanagementsysteme und Mediation als Unterstützung einer menschenzentrierten Organisationsentwicklung
Hier kommt der Mediator Eggert im Kampe voll zur Geltung. Das Kapitel verbindet Konfliktmanagement systematisch mit der menschenzentrierten Organisationsentwicklung und zeigt, warum ein organisationales Konfliktmanagementsystem eine sinnvolle Ergänzung darstellt. Die Darstellung von Konfliktarten, Mediationsprinzipien und Forschungsergebnissen zur Wirksamkeit ist fundiert und fachlich überzeugend. Für Leser mit Mediationshintergrund bietet das Kapitel wenig Neues, für alle anderen eine nützliche Einführung.
Kapitel 10: Reorganisation als Dauerzustand? Eine kritische Analyse der Auswirkungen häufiger Umstrukturierungen
Eines der differenzierteren Kapitel. Eggert im Kampe analysiert, warum häufige Reorganisationen oft mehr schaden als nützen, und plädiert für organisatorische Agilität als Alternative. Die Argumentation, dass Reorganisationen häufig Ausdruck einer Hilflosigkeit des Managements sind und die eigentlichen Probleme nicht lösen, ist treffend und praxisrelevant. Die Erfolgsfaktoren für notwendige Reorganisationen sind klar formuliert.
Kapitel 11: Die Zukunft der menschenzentrierten Organisationsentwicklung
Das Schlusskapitel behandelt technologische Fortschritte (KI, Automatisierung), New Work, Agilität, OKR, Selbstorganisation sowie Diversität und Inklusion. Die Themen werden angerissen, bleiben aber an der Oberfläche. Die Schlussfolgerungen fassen die zentralen Argumente zusammen.
Kapitel 12: Elemente für die Entwicklung einer menschenzentrierten Organisation
Ein kurzes Abschlusskapitel, das die wesentlichen Bausteine noch einmal komprimiert zusammenfasst. Es dient eher als Referenz denn als eigenständiger inhaltlicher Beitrag.
Das Fazit
Zusammenfassend ergibt sich für mich folgendes Bild: Die Stärke des Buches liegt in Kapitel 4, wo Eggert im Kampe mit harten Zahlen argumentiert. Die Zusammenstellung von Studien zu Fluktuationskosten, Produktivitätsverlusten durch innere Kündigung und dem messbaren Einfluss von Partizipation auf den Veränderungserfolg ist für Führungskräfte unmittelbar verwertbar. Wer gegenüber einem skeptischen Vorstand die Investition in Mitarbeitendenbeteiligung rechtfertigen muss, findet hier belastbare Argumente. Die Idee, organisationale Veränderungen wie Prototypen zu behandeln − schnell entwickeln, iterativ erproben, auf Basis von Feedback verbessern −, ist für mich der zentralste Beitrag des Buches und passt gut in unseren xm-institute-Ansatz der Führung in Komplexität. Das Prinzip “Fast is better than perfect” in der Organisationsentwicklung konsequent anzuwenden, ist ein erfrischender Gegenentwurf zu den durchgeplanten Change-Programmen, die in vielen Unternehmen nach wie vor Standard sind. Kapitel 9 zeigt eine Verknüpfung, die in der deutschsprachigen Literatur selten so explizit hergestellt wird. Die These, dass ein Konfliktmanagementsystem integraler Bestandteil einer menschenzentrierten Organisation sein sollte, ist fachlich überzeugend. Leider wiederholt das Buch seine Kernbotschaften deutlich zu häufig. Die Aussage, dass Mitarbeitende einbezogen werden müssen, dass Partizipation der Schlüssel zum Erfolg sei und dass traditionelle Top-down-Ansätze scheitern, wird in nahezu jedem Kapitel rekapituliert. Eine Straffung hätte dem Buch gutgetan, ohne inhaltliche Substanz zu verlieren.
Der Schreibstil ist sachlich und informativ, aber nicht sonderlich mitreissend. Eggert im Kampe schreibt wie ein gewissenhafter Praktiker, der sein Anliegen ernst nimmt. Die Kapitel sind klar strukturiert, die Argumentation nachvollziehbar, aber die bereits angesprochene Redundanz beeinträchtigt den Lesefluss. Positiv fallen die eingefügten Vergleichstabellen, die Abbildungen zu den Phasenmodellen auf.
Alles in Allem bietet das Buch für erfahrene Organisationsentwickler und systemische Berater wenig, was nicht bereits bekannt wäre. Die Grundprinzipien − Partizipation, psychologische Sicherheit, empathische Führung, iteratives Vorgehen − sind Standardrepertoire der modernen Organisationsberatung. Die eigentliche Leistung liegt eher in der systematischen Zusammenstellung als in der Innovation.
Das Buch richtet sich somit an HR-Verantwortliche und Personalentwickler, die eine systematische Einführung in partizipative Organisationsentwicklung suchen und belastbare Argumente für die Unternehmensleitung benötigen. An Führungskräfte im mittleren Management, die Veränderungsprozesse in ihren Bereichen menschenzentrierter gestalten wollen und dafür einen strukturierten Rahmen suchen, an Studierende und Berufseinsteiger in den Bereichen Organisationsentwicklung, HR und Change-Management, die einen kompakten Überblick über den aktuellen Stand der Diskussion benötigen. Genauso geeignet ist das Buch für Projektleiter und Agile Coaches, die den Prototypen-Ansatz des MOVE!-Modells in ihre Praxis integrieren möchten.
Fazit: Bedingt empfehlenswert. Aus meiner Sicht ein nützliches Einstiegswerk für HR-Verantwortliche und Führungskräfte, die sich dem Thema der partizipativen Organisationsentwicklung systematisch nähern wollen. Erfahrene Berater und Organisationsentwickler werden inhaltlich wenig Neues finden, können das Buch aber als Referenz für die Argumentation gegenüber Auftraggebern nutzen.
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Transparenzhinweis: Das Buch wurde mir vom Verlag kostenfrei zur Verfügung gestellt. Meine Meinung bleibt davon unberührt.
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