Buchbesprechung: Zusammenarbeit mit System – Fischer-Sitzwohl, B.

Die Autorin und das Buch

Birgit Fischer-Sitzwohl, CEO von Coverdale Österreich, legt eine aktualisierte Gesamtdarstellung der Coverdale-Methode vor. Diese geht auf Ralph Coverdale und Bernard Babington-Smith zurück, die Anfang der 1960er-Jahre begannen, das tatsächliche Verhalten von Teams zu beobachten, statt Managementkonzepte am Schreibtisch zu entwerfen. Ihr Leitsatz “Getting things done together with other people” ist bis heute der Kern des Ansatzes.

Und so trägt das Buch auch den Untertitel “Strategien und Tools für klare Ziele und effiziente Teamarbeit”, ist bei Schäffer-Poeschel erschienen und umfasst 170 Seiten.

Das Ergebnis ihrer Beobachtungen ist eine systematische Vorgehensweise in sieben Schritten: Auftrag klären, Ziele vereinbaren, Informationen sammeln, klären was zu tun ist, planen, tun, Rückblende. Dazu kommen vier visuelle Denkhilfen. Die Coverdale-Zielscheibe strukturiert die Zielklärung über vier Felder − Stakeholder, Zweck, Kriterien, Endergebnis. Das Planning Grid sammelt alles, was daneben anfällt: Informationen, Risiken, Ressourcen, offene Fragen und schließlich die Aufgabenverteilung. Die Rückblende trennt Ergebnis- und Prozessreflexion. Der Delegationstrichter schließlich beschreibt in fünf Stufen, wie viel Orientierung eine Führungskraft vorgibt und wie viel Freiraum sie lässt.

Erzählt wird das Ganze entlang von vier fiktiven Personas: Alex als CEO eines wachsenden Unternehmens, Hannah als Abteilungsleiterin in einer traditionsreichen Organisation, Ben als Projektmanager ohne formale Macht und Sofia als Freelancerin mit parallelen Mandaten. Die These, die das Buch trägt, ist bescheiden und deshalb glaubwürdig: Es fehle in Organisationen nicht an Intelligenz, Motivation oder Ideen, sondern an Struktur, Klarheit und Systematik.

Steigen wir also genauer in die Inhalte ein.

Die Inhalte

Vorwort
Die Autorin schreibt persönlich und ordnet ihr Anliegen ein: Klarheit in unklaren Zeiten. Sie stellt Ralph Coverdale und Bernard Babington-Smith vor, erklärt die Wahl der vier Personas, die sie zur Erläuterung nutzt und schließt mit einem Kasten, der die „USPs“ der Methode auflistet.

1 Einleitung − Vom Denken zum Handeln: Die Geschichte der Coverdale-Methode
Die historische Herleitung. Die frühen Überlegungen sind nicht in klassischen Publikationen dokumentiert, sondern in internen Manuskripten und Ausbildungsunterlagen des Coverdale-Archivs. Das Kapitel begründet die Aktualität der Methode über die Unterscheidung von zeitlosen Prinzipien und wandelbaren Praktiken und erweitert den ursprünglichen Fokus vom mittleren Management auf C-Level-Teams.

2 Einführung
Ein Orientierungskapitel: Es führt das Bild vom Schweizer Taschenmesser ein, das den ganzen Band strukturiert, erklärt den Aufbau und empfiehlt die Lesehaltung „Lesen − reflektieren − anwenden“. Anschließend werden die vier Personas begründet und in ausführlichen Szenen vorgestellt: Alex im Strategiemeeting, in dem alle gleichzeitig reden, Hannah in einer kippenden Präsentation, Ben im Büro des Geschäftsführers, Sofia an ihrem zugestellten Schreibtisch. Jede Persona endet mit drei Blöcken: die Herausforderung, was sie braucht, was ihre Geschichte zeigt.

3 Die systematische Vorgehensweise „in a Nutshell“
Das umfangreichste Kapitel stellt die sieben Schritte der Methode vor, eröffnet durch ein Experiment: Zehn Personen erhalten den Auftrag „Schreiben Sie bitte eine Mail“ und reagieren völlig unterschiedlich. Bei der Auftragsklärung werden vier typische Auftragslagen unterschieden − diffus, offen, halb-fixiert, fixiert − und mit „Zuhören, Zusammenfassen, Landkarten abgleichen“ ein einfaches Gesprächsraster eingeführt. Die Zielvereinbarung entfaltet Zweck, Stakeholder, Kriterien und Endergebnis, darunter die Unterscheidung von „Warum“ und „Wozu“. Es folgen Informationssammlung, Aufgabenklärung, Planung, Durchführung und die Rückblende, die Ergebnis- und Prozessreflexion trennt; jeder Schritt wird an allen vier Personas durchgespielt.

4 Vier Denkhilfen, die den Unterschied machen
Das Werkzeugkapitel. Die Coverdale-Zielscheibe nimmt die Stakeholder-Perspektive als Ausgangspunkt, aus der sich Zweck, Endergebnis und Kriterien ableiten. Der Planning Grid wird an einer Fallstudie illustriert, in der eine Geschäftsführung ihre Rahmenbedingungen immer wieder in eine Zielscheibe einbringen will, die dafür nicht gemacht ist; die Rückblende wird an einem Bonusstreit vertieft, bei dem unscharfe Kriterien Konflikte erzeugen. Der Delegationstrichter beschreibt fünf Stufen der Delegation und warnt vor dem „Pseudo-Freiraum“. Ein abschließender Abschnitt trennt zwischen der Praktik − der Zielscheibe auf dem Flipchart − und dem Prinzip, den vier Fragen dahinter.

5 Systematisch vorgehen − advanced
Die Erweiterung für komplexe Situationen. Das Problem-Auswirkungs-Schema behandelt Fälle, in denen noch kein Auftrag formulierbar ist, illustriert durch ein Scale-up im Wachstumschaos. Zielklärung wird als fünf aufeinander aufbauende Zyklen entfaltet − strategisches Ziel, Stakeholder identifizieren, Zwecke klären, Standards und Kriterien vereinbaren, Zieldefinition finalisieren − durchgehend am Beispiel einer MS-Teams-Einführung in einem Kulturbetrieb. Außerdem stellt das Kapitel lineare und zyklische Planung gegenüber und macht Rückblenden vom Rückblick zum Steuerungsinstrument, mit Interim-Rückblenden und Reviews nach jedem Prozessabschnitt.

6 Zusammenarbeit in Projekten
Das Kapitel grenzt Projekt- von Linienarbeit ab und argumentiert, dass Projekte selten an fehlendem Fachwissen scheitern, sondern an Schnittstellen. An Wasserfall, hybriden und agilen Ansätzen wird gezeigt, wo die Methode jeweils greift, samt Tooling-Hinweisen von Excel über MS Project bis Jira; zur verbreiteten Praxis der „Nicht-Ziele“ vertritt das Buch die Position, dass sich die Abgrenzung von selbst ergibt, wenn der Zweck geklärt ist. Drei Erfolgsfaktoren − Spielregeln, klare Ziele, systematisches Arbeiten − werden an Bens Ausstellungsprojekt verdichtet.

7 Systematisch arbeiten − auch im Solo-Modus
Die Anwendung auf Selbstführung, vollständig entlang von Sofia erzählt. Von der Auftragsklärung an sich selbst („Mein Auftrag für heute: Die Vorstandspräsentation finalisieren“) über die Zielscheibe für das eigene Website-Portfolio bis zur Freitagsrückblende überträgt das kurze Kapitel die sieben Schritte auf die Arbeit ohne Team.

8 Methode trifft Kompetenz
Das Kapitel ergänzt die Methode um die Kompetenzseite. Es listet die Fähigkeiten wirksamer Zusammenarbeit auf, mit einem eigenen Abschnitt zum Aufbauen auf fremden Ideen („Ja, und“ statt „Ja, aber“), und argumentiert, dass korrekt angewandte Methode ohne wertschätzende Grundhaltung Kompromisse erzeugt, aber keine Lösungen. Abschließend wird die Entwicklung dieser Fähigkeiten auf individueller, Team- und Organisationsebene eingeordnet.

9 Case Studies
Vier ausgearbeitete Fälle entlang der Personas: Alex − Transformation statt Routine, Hannah − Transformation aus der Mitte, Ben − Projekte stabilisieren und Systematik verankern, Sofia − Selbstorganisation in wachsendem Chaos. Jeder Fall folgt derselben „Systematik-Spur“ und endet mit Transferfragen. Ein Schlusswort fasst die Methode noch einmal in sieben Schritten zusammen und lädt zum kleinen Einstieg ein.

Das Fazit

Das Buch ist freundlich und verständlich geschrieben, klar rhythmisiert und lädt mit Praxistipps, Leitfragen und Reflexionsfragen ausdrücklich zur Nutzung als Arbeitsjournal ein. Besonders gefallen haben mir die präzise Unterscheidung von „Warum“ und „Wozu“, die selbstrelativierende Trennung von Praktik und Prinzip, der Delegationstrichter als gemeinsame Sprache für den Erwartungsabgleich sowie das kurze, sofort umsetzbare Solo-Kapitel.

So sei das Buch Projektleitenden und lateralen Führungskräften, Teamleitenden im mittleren Management, TrainerInnen sowie Freiberuflern mit parallelen Mandaten empfohlen, die ein einfaches, visuell vermittelbares Raster für Auftragsklärung und Zielvereinbarung suchen. Wer eine forschungsgestützte Auseinandersetzung erwartet oder bereits routiniert mit OKR und agilen Retrospektiven arbeitet, findet den Ertrag eher in der Zielscheibe und im Delegationstrichter als im Gesamtsystem. Für die erste Gruppe lohnt sich die Lektüre aber allemal.

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Transparenzhinweis: Das Buch wurde mir vom Verlag kostenfrei zur Verfügung gestellt. Meine Meinung bleibt davon unberührt.