Buchbesprechung: Dämonen des Wandels – Szalla, V.

Die Autorin und das Buch

Das heute besprochene Buch behandelt Zombies, Geister und Leichen im Keller und ist trotzdem in einem Wissenschaftsverlag erschienen. „Dämonen des Wandels.“ mit dem Untertitel „Wie originelles Storytelling neue Perspektiven für Changeprozesse eröffnet“ ist 2026 bei Schäffer-Poeschel herausgekommen und umfasst 186 Seiten. Da Transformation und Change zu unserem Kerngebiet am xm-institute gehören, habe ich mir den Titel natürlich etwas genauer angesehen.

Die Autorin Valeska Szalla, Jahrgang 1980, hat zunächst Germanistik und Slavistik studiert. 2015 wechselte sie ins Personalmanagement und machte einen Master in Personal und Organisation. Danach arbeitete sie in der Personalentwicklung internationaler Konzerne und vier Jahre in einer HR-Beratung. Heute ist sie unter anderem Business Coach, Führungskräftetrainerin und Hochschuldozentin. „Dämonen des Wandels“ ist ihr erstes Buch und entstand aus ihrer Masterarbeit. Ihre Freude an Mythen und Gruselmotiven verbindet sie auch mit ihrer Zeit in der Gothic-Subkultur.

Szalla schaut auf Veränderungen, bei denen alte Verletzungen, Misstrauen und Zynismus weiterwirken. Normale Beteiligungsformate kommen dann an Grenzen. Denn wer offen die Führung kritisiert, geht ein persönliches Risiko ein. Szalla schlägt deshalb einen Umweg über Geschichten vor. Geister stehen etwa für frühere Führungskräfte oder gescheiterte Projekte, die noch in den Köpfen herumspuken. Zombies beschreiben Menschen, die kaum noch Eigeninitiative zeigen. Poltergeister stehen für Pannen ohne klaren Verursacher, Dämonen für große gemeinsame Ängste und Leichen im Keller für altes Unrecht. All diese Erinnerungen bilden das „Organisationsgedächtnis“. Die Bilder können helfen, schwierige Themen anzusprechen. Einen wirklich sicheren Raum schaffen sie allein aber nicht. Dafür braucht es klare Regeln, Vertraulichkeit und eine Führung, die Kritik aushält.

Der Untertitel verspricht neue Perspektiven für Changeprozesse. Daran wollte ich das Buch messen: Hilft dieser ungewöhnliche Blick wirklich weiter, und lässt er sich im Arbeitsalltag nutzen? Steigen wir also gleich etwas tiefer in die Inhalte ein.

Die Inhalte

Das Buch besteht aus einem Geleitwort, einem Vorwort und sechs Kapiteln. Hinzu kommen ein ausführliches Literaturverzeichnis, ein Autorinnenporträt, ein Stichwortverzeichnis und Zusatzmaterial im Internet. Die Herkunft aus einer Masterarbeit ist in der Buchstruktur erkennbar. Zuerst erklärt Szalla die fachlich-theoretischen Grundlagen. Dann folgen die Interviews und Beispiele. Danach macht sie Vorschläge für die Anwendung und spricht über deren Grenzen. Kurze Frage-und-Antwort-Kästen greifen typische Einwände aus der Praxis auf. Der rote Faden: Widerstand gegen Veränderung kann mit früheren Entscheidungen und Verletzungen zusammenhängen. Eine neue Zukunftsgeschichte reicht dann oft nicht aus, sondern es muss zuerst die Vergangenheit zur Sprache kommen.

Geleitwort von Dr. Charlotte Heidsiek
Die Betreuerin der zugrundeliegenden Masterarbeit ordnet das Buch aus Sicht der Organisationsentwicklung ein. Sie beschreibt Organisationen als bewohnte Räume, in denen Erinnerungen an gescheiterte Projekte und verletzte Erwartungen weiterwirken, und illustriert die Archetypen mit eigenen Beratungserlebnissen: Zombies nach zu vielen Restrukturierungen, ein Poltergeist als Echo eines nie aufgearbeiteten Vorgängerprojekts, Leichen im Keller in Führungskräftecoachings. Storytelling versteht sie dabei als Instrument organisationalen Lernens, nicht als Kommunikationsdekor.

Vorwort
Szalla beschreibt, wie Veränderungsvorhaben langsam versanden. Einen Grund dafür sieht sie in einem zu rationales Bild vom Menschen. Gefühle und alte Verletzungen werden dabei leicht übersehen. Geschichten über Geister und Dämonen sollen dabei helfen, das Schweigen darüber zu brechen. Danach erklärt die Autorin, wie das Buch genutzt werden kann. Sie gibt außerdem Hinweise zur Sprache, zum Einsatz von KI und zu häufigen Fragen.

1 Einleitung
Die Autorin erzählt die Eingangsszene aus einem internationalen Konzern, in dem ein neuer Bereichsleiter ein Transformationsprogramm ankündigt und auf resignierte Mitarbeitende trifft. Daraus leitet sie die Forschungsfrage ab: Welche unheimlichen Archetypen lassen sich durch Storytelling identifizieren, welche Change-Hindernisse stellen sie dar und wie lassen sie sich organisationspädagogisch adressieren. Am Beispiel der Unternehmenswerte von Grünenthal zeigt sie, wie Leichen im Keller gut gemeinte Wertekataloge in Zynismus umschlagen lassen. Das Kapitel schließt mit einer Übersicht über den Aufbau des Buches.

2 Theoriebezug − Geister und Dämonen in der Arbeitswelt
Das Kapitel legt die Grundlagen in acht Unterkapiteln: Storytelling mit seinen Funktionen und der Kritik am „Storyselling“, Change-Management mit Kotters Phasenmodell und der Widerstandsforschung, Organisationskultur mit Scheins Drei-Ebenen-Modell und Kühls Definition als nichtentschiedene Entscheidungsprämissen, Organisationspädagogik und Schleifenlernen nach Argyris und Schön sowie das organisationale Gedächtnis als soziale Rekonstruktion. Ein Literaturüberblick sammelt Vorläufer der Geister-, Dämonen- und Friedhofsmetaphorik in der Organisationsforschung. Im methodischen Teil erläutert Szalla ihr deduktives Vorgehen mit narrativen Interviews aus dem eigenen Netzwerk und ergänzt öffentlich dokumentierte Fälle. Ein Abschlussabschnitt übersetzt den Nutzen der Metaphern für Führungskräfte, People-and-Culture-Funktionen und Organisationsentwicklung.

3 (Ghost-)Storytelling − die Rolle von Spukgestalten in Change-Prozessen
Nun stellt Szalla die fünf Spukgestalten genauer vor. Jede Figur wird mit Geschichten aus den Interviews erklärt. Da gibt es den Geist einer früheren Chefin, Zombies in zwei sehr unterschiedlichen Unternehmen und den Poltergeist des Sparzwangs. Dämonen stehen unter anderem für eine lähmende Angstkultur. Bei den Leichen im Keller geht es um schweres Unrecht aus der Geschichte von Unternehmen. Dazu gehören die Fälle Contergan und Dieselskandal sowie die Zwangsarbeit während des Zweiten Weltkriegs. Szalla zeigt auch, welche Figuren in den Gesprächen besonders viele Geschichten ausgelöst haben. Zum Schluss beschreibt sie, wie alte Erfahrungen Vertrauen, Motivation und Veränderungsbereitschaft belasten können.

4 Lösungsansätze: Der richtige Umgang mit den Geistern der Vergangenheit
In diesem Kapitel geht es um den Umgang mit den gefundenen Geschichten. Szalla unterscheidet zwei Wege. Weniger bedrohliche Spukgestalten können symbolisch beerdigt werden. Bei Dämonen, Poltergeistern und bösen Geistern braucht es eine klare Konfrontation. Dahinter stehen bekannte Schritte: Verletzungen anerkennen, Verantwortung übernehmen, Vertrauen wieder aufbauen und schädliche Regeln ändern. Szalla schlägt dafür Workshops, große Veranstaltungen, Rituale, Theater und Ausstellungen vor. Sie betont außerdem, dass schöne Worte nicht genügen. Führung, Beförderung, Kontrolle und andere Strukturen müssen ebenfalls geprüft und verändert werden.

5 Risiken und Grenzen: Kann jeder Spuk erfolgreich vertrieben werden?
Das Kapitel benennt die Voraussetzungen der Methode: genügend Geschichten aus verschiedenen Gruppen, ein offizielles Mandat der Geschäftsführung, ausreichend Zeit und die Bereitschaft, das Programm nicht auf halbem Weg abzubrechen. Szalla warnt vor Missverständnissen bei mangelnder kultureller Vertrautheit, vor der Maschinenmetapher als kulturellem Gegenpol und vor der Gefahr, durch Gruselmetaphern zusätzliche Reichweite für negative Stimmungen zu erzeugen. In einer FAQ übersetzt sie die Kulturwenden bei Microsoft unter Satya Nadella und bei Ford unter Alan Mulally in die Metaphernwelt und kommt zu dem Schluss, dass Storytelling handfeste Probleme nicht allein löst, aber deren Identifikation und Bearbeitung stützen kann.

6 Schlussbemerkungen und Ausblick
Die Autorin beantwortet die drei Teile ihrer Forschungsfrage: Dämonen, Geister und Zombies wurden in jedem Interview genannt, Poltergeister und Leichen im Keller deutlich seltener; als Hindernisse zeigen sich fehlendes Vertrauen, mangelndes Engagement, verlangsamte Umsetzung und Abwanderung; das Lernpotenzial liegt in begleiteter Reflexion. Sie verweist auf mögliche Übertragungen in Konfliktcoaching, Mediation und biografische Arbeit und lehnt in einer letzten FAQ eine Statistik der Spukgestalten pro Organisation ab. Der Ausblick lädt zur Anwendung und zur Rückmeldung eigener Geschichten ein.

Das Fazit

Alles in allem hält das Buch sein Versprechen dort ein, wo es neue Perspektiven auf festgefahrene Change-Situationen eröffnet. Szalla erfindet Geister, Dämonen oder Friedhofsmetaphern für Organisationen nicht neu, sondern ihr eigener Literaturüberblick zeigt mehrere Vorläufer. Ihr Beitrag liegt in der systematischen Bündelung von fünf Spukgestalten als Erzählprompts und in der Verbindung mit Organisationsgedächtnis und organisationalem Lernen. Das ergibt eine ungewöhnliche, aber anschlussfähige Sprache für Erfahrungen, die in offiziellen Veränderungserzählungen leicht verschwinden.

Besonders wertvoll finde ich die breite und verbindungsreiche theoretische Fundierung. Kühl, Schein, Zerubavel sowie Argyris und Schön helfen, die Bilder an vertraute Fragen der Organisations- und Beratungspraxis anzuschließen. Diese Bezüge beweisen die Wirksamkeit der Methode nicht, aber sie verhindern, dass die Metaphern nur ein origineller Einfall bleiben. Auch die Unterscheidung zwischen Beerdigung und Exorzismus ist nützlich, solange man sie als offene Orientierungsheuristik versteht. Szalla erklärt selbst, dass es nicht auf eine korrekte Klassifikation ankommt. Die Benennung soll ein Gespräch eröffnen und darf je nach Perspektive wechseln.

Das Fallmaterial hat Substanz, verlangt aber eine genaue Unterscheidung. Die vorbereiteten, freiwilligen Interviewpartner konnten mit den Erzählprompts Geschichten entwickeln. Das zeigt Anschlussfähigkeit in dieser ausgewählten Gruppe, noch keine Wirksamkeit in einem realen Organisationsprozess. Die ausführlichen Fälle zu Contergan, Dieselskandal, Boeing und Opel stammen aus Presse und Literatur und wurden nachträglich in die Metaphernwelt übersetzt. Sie illustrieren die Reichweite der Bilder, belegen aber ebenfalls nicht die Erhebungsmethode. Ähnlich vorsichtig sollte man mit den Vertrauens-, Fehlzeiten- und Fluktuationszahlen umgehen: Sie quantifizieren reale Begleitprobleme, isolieren jedoch keinen „Schaden des Spuks“.

Am deutlichsten bleibt das Buch hinter seinem Untertitel zurück, wo es um die Anwendung geht. Das vierphasige Programm mit Workshop-Runden, Town Halls, Fuck-up-Nights, Trauerfeiern, Theaterstücken und Dämonenskulpturen ist ein Ideenkatalog, aber keine erprobte Intervention. Wie man den Moment moderiert, in dem eine Führungskraft als Geist in der Geschichte ihrer eigenen Mitarbeitenden auftaucht, erfährt man nicht. Ein dokumentierter Pilot hätte hier mehr Gewicht als der umfangreiche Formatkatalog.

Damit verbindet sich eine beratungsethische Frage, die für mich zu kurz kommt. Metaphern können Kritik entpersonalisieren, doch sie garantieren weder Vertraulichkeit noch psychologische Sicherheit. Vor einer Anwendung müsste geklärt sein, wer die Geschichten hört, wie identifizierbare Vorwürfe geprüft werden, welches Recht auf Gegendarstellung besteht und wer die Verantwortung übernimmt, wenn alte Verletzungen geöffnet werden. Auch die Bezeichnung belasteter Beschäftigter als „Zombies“ ist heikel. In den Geschichten betrifft sie unter anderem Menschen, denen Krankheit, Pflegebelastung oder Diskriminierung die Kraft genommen haben. Eine Führungskraft oder ein Berater sollte darauf achten, dass die Metapher Strukturen sichtbar macht und nicht die Betroffenen entmenschlicht oder zum Problem erklärt.

Zuzugeben ist, dass Szalla viele Grenzen selbst offenlegt: das deduktive Vorgehen, die kleine Stichprobe, die Vorabinformation der Interviewten und den noch ausstehenden Praxiseinsatz. Diese Redlichkeit macht das Buch glaubwürdig. Etwas weniger Kalauer hätte ich mir trotzdem gewünscht. Die lockere Tonlage macht die Lektüre leicht, könnte in einer skeptischen, technisch-rationalen Führungskultur aber die Anschlussfähigkeit des ernsthaften Anliegens schwächen.

Wer einen erprobten Werkzeugkasten für narrative Arbeit sucht, greife zu Erlach und Müller („Narrative Organisationen“), die Szalla selbst häufig zitiert. Szallas Buch erfüllt eine andere Funktion: Es bietet eine Gesprächssprache und Denkimpulse für das, worüber in Organisationen schwer gesprochen werden kann.

Und so sei das Buch allen Organisationsentwicklerinnen, systemischen BeraterInnen, HR-Verantwortlichen und Führungskräften empfohlen, die in einer festgefahrenen Transformation nach den Themen hinter den Themen suchen und die Metaphern mit professioneller Prozessarchitektur verbinden können. Wer eine validierte Schritt-für-Schritt-Methode mit Moderationsleitfaden erwartet oder die Bilder ohne Schutz- und Klärungsregeln einsetzen möchte, greife besser zu anderer Literatur. Ich habe das Buch mit Gewinn und stellenweise mit großem Vergnügen gelesen.

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Transparenzhinweis: Das Buch wurde mir vom Verlag kostenfrei zur Verfügung gestellt. Meine Meinung bleibt davon unberührt.