Was passiert mit Führung, wenn nicht mehr nur Menschen beobachten, urteilen und entscheiden, sondern auch KI-Systeme?
Ein aktueller Beitrag von Haris Alibašić schlägt einen interessanten Perspektivwechsel vor: Statt zu fragen, wie Führungskräfte KI nutzen sollten, betrachtet er Führung selbst als soziotechnisches System – als Zusammenspiel von Menschen, KI, Entscheidungsrechten, Informationen, Feedback und Verantwortlichkeit.
Das klingt zunächst abstrakt. Für die Praxis hat diese Perspektive jedoch erhebliche Konsequenzen.
Führung ist mehr als die Person, die entscheidet
Klassische Führungsmodelle richten den Blick häufig auf die Führungskraft: ihre Kompetenzen, ihr Verhalten und ihre Entscheidungen. Selbst Konzepte verteilter Führung bleiben oft stark auf menschliche Akteure fokussiert.
In AI-enabled Organizations reicht das zunehmend nicht mehr aus.
Entscheidungen entstehen beispielsweise aus:
- Daten und deren Auswahl,
- algorithmischen Empfehlungen,
- menschlicher Interpretation,
- formalen Entscheidungsrechten,
- informellen Einflussstrukturen,
- Feedback über die Folgen früherer Entscheidungen,
- sowie Regeln darüber, wann Menschen eingreifen müssen.
Die interessante Frage verschiebt sich damit von:
Wer entscheidet? zu: Wie entsteht im Gesamtsystem entscheidungsfähiges Urteil?
Das ist ein fundamentaler Unterschied.
Führung als Feedbacksystem
Besonders interessant ist Alibašićs Verwendung von Feedback Loops. KI wird nicht einfach als zusätzliches Werkzeug in einen bestehenden Führungsprozess eingebaut. Ihr Einsatz verändert die Rückkopplungsarchitektur des Systems.
Eine KI-Empfehlung beeinflusst menschliche Entscheidungen. Diese Entscheidungen erzeugen Ergebnisse. Die Ergebnisse produzieren neue Daten. Diese Daten beeinflussen wiederum Modelle und zukünftige Empfehlungen.
Es entsteht ein Kreislauf:
Dabei können sich Dynamiken selbst verstärken.
Wenn beispielsweise algorithmische Empfehlungen häufig übernommen werden und zunächst gute Ergebnisse produzieren, wächst das Vertrauen in das System. Höheres Vertrauen erhöht wiederum die Wahrscheinlichkeit, dass zukünftige Empfehlungen übernommen werden. Menschliche Urteilspraxis kann dadurch schrittweise zurückgehen.
Aus einem hilfreichen Werkzeug wird so möglicherweise unbemerkt ein struktureller Bestandteil organisationaler Entscheidungsfähigkeit.
Das eigentliche Designobjekt ist nicht die KI
Daraus folgt eine wichtige Konsequenz für Transformation und Organisationsgestaltung.
Die entscheidende Frage lautet nicht: Welche Aufgaben können wir mit KI automatisieren? Sondern: Wie gestalten wir ein Mensch–KI–Organisationssystem, das dauerhaft urteils-, lern- und korrekturfähig bleibt?
Damit geraten andere Gestaltungsfragen in den Mittelpunkt:
- Wer darf algorithmische Empfehlungen überstimmen?
- Wo bleibt menschliches Urteil zwingend erforderlich?
- Welche Rückmeldungen erhält das System über Fehlentscheidungen?
- Wer erkennt, wenn sich problematische Dynamiken selbst verstärken?
- Und wer trägt Verantwortung, wenn Entscheidungen aus einem verteilten System heraus entstehen?
KI-Governance wird damit zu einem Thema des Organisationsdesigns – nicht nur der Technologie oder Compliance.
Systemisch heißt noch nicht komplex
Gerade hier lohnt sich allerdings eine kritische Lesart des Beitrags.
Alibašić denkt Führung konsequent in Rückkopplungen, Systemzuständen und Regelkreisen. Das ist systemischer als viele aktuelle Leadership-&-AI-Diskussionen. Doch Systems Thinking ist nicht automatisch Complexity Thinking. Organisationen sind keine vollständig konstruierbaren Regelkreise. Menschen interpretieren Regeln, verändern ihr Verhalten, entwickeln informelle Praktiken und reagieren darauf, dass sie selbst beobachtet werden. Neue Muster können entstehen, die niemand geplant hat.
Die entscheidende Herausforderung könnte deshalb noch weiter gehen: Wie gestalten wir Führungsarchitekturen, deren Verhalten wir nicht vollständig vorhersehen können? Dann geht es nicht nur darum, bessere Mensch-KI-Entscheidungssysteme zu konstruieren. Es geht darum, Bedingungen für Beobachtbarkeit, Feedback, Widerspruch, Lernen und laufende Anpassung zu schaffen. Vielleicht liegt genau darin die zentrale Führungsaufgabe im Zeitalter von AI: Nicht jede Entscheidung selbst zu treffen – und auch nicht jede Entscheidung optimal zu automatisieren –, sondern ein System zu gestalten, das seine eigene Entscheidungsfähigkeit immer wieder überprüfen und korrigieren kann.
Am xm-institute beschäftigen wir uns intensiv mit Fragen wie dieser: Fragen zur Führung in der Nächsten Gesellschaft. In VUCA Umwelten, im KI Kontext, in einer neuen Weltordnung. Wenn sie in einen tieferen Austausch gehen wollen oder Beratung/ Begleitung benötigen, sprechen sie uns gerne an: info@xm-institute.com
Literatur
Alibašić, H. (2026). Systemically mediated leadership in AI-enabled organizations: A socio-technical systems theory of distributed judgment, feedback, and accountability. Systems, 14(8), 984. https://doi.org/10.3390/systems14080984
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