Organisationen können intensiv an ihrer Transformation arbeiten und gerade dadurch verhindern, dass sich tatsächlich etwas verändert. Das ist die irritierende These hinter dem Konzept des „defensive organizing“, das Declan Fitzsimons, Gianpiero Petriglieri und Jennifer Petriglieri in einer vierjährigen ethnografischen Untersuchung eines Professional-Services-Unternehmens entwickelt haben. Fast 760 Stunden Beobachtung, mehr als 300 Interviews und interne Dokumente begleiteten eine Transformation von ihrem hoffnungsvollen Beginn bis zu ihrem Scheitern. Das Bemerkenswerte daran: Es fehlte zunächst weder an Veränderungsdruck noch an Strategie, Engagement oder Veränderungsbereitschaft. Und trotzdem scheiterte die Transformation.
Wenn Unsicherheit Angst erzeugt
Transformation bedeutet Unsicherheit. Bestehende Strukturen verlieren ihre Selbstverständlichkeit, Rollen verändern sich, bisher erfolgreiche Routinen funktionieren möglicherweise nicht mehr. Für Führungskräfte betrifft dies nicht nur die Organisation. Es kann auch die eigene Identität berühren:
Bin ich noch die richtige Führungskraft für diese Situation?
Fitzsimons und Kollegen beobachten, dass solche Sorgen problematisch werden können, wenn Führungskräfte glauben, sie dürften ihre Sorgen und Ängste nicht zeigen. Von ihnen wird Sicherheit erwartet und dies gerade dann, wenn niemand wirklich wissen kann, wie sich die Situation entwickeln wird. Die Angst verschwindet dadurch nicht. Sie wird nur schwerer besprechbar. Und genau hier kann ein paradoxer Prozess beginnen.
Die Transformation wird zur Beruhigung
Im untersuchten Unternehmen entstand zunächst eine überzeugende Transformationsvision. Sie erzeugte Hoffnung und mobilisierte Energie. Gleichzeitig erfüllte sie aber noch eine zweite, weniger sichtbare Funktion: Sie reduzierte die Unsicherheit, besonders auf Führungskräfte-Ebene. Die Vision wurde zunehmend idealisiert. Kritische Fragen wurden schwieriger. Widersprüche störten die gemeinsame Erzählung. Als die erhofften Ergebnisse ausblieben, entstanden neue Erklärungen: Bereiche arbeiteten nicht ausreichend zusammen, Mitarbeitende seien nicht engagiert genug, Führungskräfte müssten stärker kommunizieren.
Also wurde noch mehr transformiert:
- mehr Meetings,
- mehr Kommunikation,
- mehr Initiativen,
- mehr Change-Aktivitäten.
Die Organisation wurde immer beschäftigter. Aber nicht unbedingt veränderungsfähiger. Fitzsimons und Kollegen nennen dieses Muster defensive organizing: Aktivitäten, die offiziell der Transformation dienen, übernehmen unbewusst zusätzlich die Funktion, Unsicherheit und Angst bearbeitbar zu machen – und können dadurch gerade jene Auseinandersetzungen verhindern, die für tatsächliche Veränderung notwendig wären.
Wenn Sensemaking defensiv wird
Besonders interessant ist daran die Verbindung zu Sensemaking. Organisationen müssen unter Unsicherheit permanent entscheiden, welche Beobachtungen relevant sind und was diese bedeuten. Defensive Muster können diese Wahrnehmung verzerren.
Starke Signale bleiben sichtbar:
- schlechte Kennzahlen,
- Projektverzögerungen,
- Konflikte,
- nicht erreichte Meilensteine.
Schwache Signale werden dagegen leichter übersehen:
- zunehmender Zynismus,
- Erschöpfung,
- unausgesprochene Zweifel,
- ritualisierte Zustimmung,
- das Gefühl, dass Meetings nichts mehr verändern.
Gerade diese schwachen Signale könnten jedoch Hinweise darauf sein, dass die offizielle Transformationserzählung und die tatsächliche Organisation immer weiter auseinanderdriften. Das Problem ist dann nicht fehlende Kommunikation. Das Problem ist, dass bestimmte Beobachtungen im bestehenden Sensemaking dann kaum noch anschlussfähig sind.
Aber: Angst erklärt Transformation nicht allein
Es lohnt sich jedoch auch, die These des Ursprungsartikels durch die breitere Forschung zu relativieren. Eine aktuelle Review von Kroon, Klein und Klok (2026) bestätigt zwar, dass Emotionen wie Angst, Hoffnung und Ärger wesentlich beeinflussen, wie Menschen Veränderung interpretieren und ob sie sich engagieren, zurückziehen oder Widerstand entwickeln. Auch empirische Untersuchungen zeigen, dass die emotionale Belastung von Führungskräften auf Teams übergreifen kann. Groulx und Kollegen (2024) fanden beispielsweise, dass emotionale Erschöpfung von Führungskräften indirekt die psychologische Sicherheit und damit die Veränderungsbereitschaft ihrer Teams reduziert.
Aber daraus folgt nicht: Angst verursacht Transformationsscheitern. Organisationales Scheitern ist deutlich komplexer. Schwarz, Bouckenooghe und Vakola (2021) schlagen deshalb vor, Change Failure als mehrstufigen Prozess zu verstehen, in dem Kontextbedingungen, konkrete Veränderungspraktiken und tiefere organisationale Strukturen miteinander interagieren.
Hinzu kommen weitere Faktoren:
- Macht und politische Interessen,
- Identitäten und Zugehörigkeiten,
- Ressourcen und Arbeitsbelastung,
- bestehende Routinen und Strukturen,
- widersprüchliche Erwartungen,
- historische Erfahrungen mit Veränderung.
Angst ist damit weniger die Ursache des Scheiterns als ein möglicher Verstärkungsmechanismus innerhalb eines komplexeren organisationalen Systems.
Change Fatigue oder Change-Initiative-Fatigue?
Besonders interessant wird diese Perspektive bei einem bekannten Phänomen: Change Fatigue.
De Vries und de Vries (2023) zeigen empirisch, dass wiederholte Reorganisationen tatsächlich Veränderungsmüdigkeit erzeugen. Zwei wichtige Mechanismen sind dabei Unsicherheit und zusätzliche Arbeitsbelastung. Damit bekommt eine Beobachtung von Fitzsimons und Kollegen besonderes Gewicht: Vielleicht sind Menschen manchmal gar nicht müde von Veränderung. Vielleicht sind sie müde von Veränderungsinitiativen, die keine wahrnehmbare Veränderung erzeugen.
Dann entsteht eine problematische Diskrepanz: Offiziell wird transformiert. In Meetings wird Zustimmung signalisiert. Neue Programme werden gestartet. Neue Kommunikationsformate entstehen. Im organisationalen Alltag bleiben jedoch wesentliche Muster bestehen.
Die Organisation produziert zunehmend Kommunikation über Veränderung anstelle von Veränderung.
Widerstand entsteht im System
Auch die klassische Vorstellung des „Widerstands gegen Veränderung“ wird dadurch fragwürdig. Ein Review von Mikel-Hong und Kollegen (2024) zeigt, dass Widerstand nicht einfach eine Eigenschaft einzelner „resistenter Mitarbeitender“ ist. Er entsteht in der Interaktion zwischen Change Strategists, Change Agents und Change Recipients. Widerstand ist damit selbst Teil der Veränderungsdynamik. Das verändert die diagnostische Frage erheblich. Anstatt die Frage zu stellen, warum die Mitarbeitenden nicht mitziehen, könnte man fragen: „Welche Interaktionen, Strukturen und Deutungsmuster erzeugen hier Verhalten, das wir anschließend als Widerstand bezeichnen?“ Dies passt dann auch gut zur Frage, die wir am xm-institute immer gerne bei Transformationsprozessen stellen: „Auf was, dass wir übersehen haben, weißt Widerstand gerade freundlich hin?“
Die entscheidende Frage für Transformation
Damit lässt sich defensive organizing systemischer interpretieren. Transformationen scheitern nicht einfach daran, dass Führungskräfte Angst haben. Sie können scheitern, wenn eine Organisation unter Unsicherheit Muster entwickelt, die kurzfristig Stabilität erzeugen, langfristig aber ihre eigene Anpassungsfähigkeit reduzieren. Das können beruhigende Visionen sein oder zusätzliche Change-Programme oder Kommunikationskampagnen oder die Suche nach Schuldigen oder immer neue Meetings. Das Entscheidende ist dabei nicht die einzelne Maßnahme selbst, sondern ihre Funktion im System. Eine Maßnahme kann offiziell Veränderung erzeugen sollen und gleichzeitig latent dazu beitragen, bestehende Verhältnisse zu stabilisieren. Deshalb ist vielleicht eine der wichtigsten Fragen in einer stockenden Transformation nicht:
Was müssen wir noch tun, damit die Transformation endlich funktioniert?
Sondern:
Welche Funktion erfüllen all die Dinge, die wir bereits tun – und tragen einige davon vielleicht gerade dazu bei, dass sich nichts Grundsätzliches verändert?
Das ist eine unbequemere Frage, aber vermutlich eine produktivere.
Literatur
de Vries, M. S. E., & de Vries, M. S. (2023). Repetitive reorganizations, uncertainty and change fatigue. Public Money & Management, 43(2), 126–135. https://doi.org/10.1080/09540962.2021.1905258
Fitzsimons, D., Petriglieri, G., & Petriglieri, J. (2026, September 1). How leadership anxiety derails transformation. MIT Sloan Management Review.
Groulx, P., Maisonneuve, F., Harvey, J.-F., & Johnson, K. (2024). The ripple effect of strain in times of change: How manager emotional exhaustion affects team psychological safety and readiness to change. Frontiers in Psychology, 15, 1298104. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2024.1298104
Jarrett, M., & Vince, R. (2024). Mitigating anxiety: The role of strategic leadership groups during radical organisational change. Human Relations, 77, 1178–1208. https://doi.org/10.1177/00187267231169143
Kroon, D., Klein, J., & Klok, Y. (2026). The role of emotions during organizational change: A review and research agenda. Journal of Change Management, 26, 26–39. https://doi.org/10.1080/14697017.2026.2617665
Mikel-Hong, K., Li, N., Jia, Y., & Chen, X. (2024). Resistance to change: Unraveling the roles of change strategists, agents, and recipients. Journal of Management, 50, 1984–2011. https://doi.org/10.1177/01492063231198189
Schwarz, G. M., Bouckenooghe, D., & Vakola, M. (2021). Organizational change failure: Framing the process of failing. Human Relations, 74, 159–179. https://doi.org/10.1177/0018726720942297
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