Grenzen klassischer Kulturprogramme – und die wirksameren Ansatzpunkte für kulturelle Veränderung

Viele Organisationen behandeln Kultur wie eine gestaltbare Eigenschaft: Man beschreibt eine Zielkultur, formuliert neue Werte und versucht anschließend, diese durch Kommunikation, Workshops und Führungsleitlinien zu verankern.

Die Forschung zeichnet ein differenzierteres Bild. Organisationskultur lässt sich durchaus beschreiben und beeinflussen. Sie ist aber kein eindeutig messbares Objekt und lässt sich nicht wie eine Organisationsstruktur planmäßig umbauen.

Was ist Organisationskultur eigentlich?

Hinter dem Begriff stehen unterschiedliche Vorstellungen. Smircich (1983) unterscheidet grundlegend zwischen zwei Perspektiven:

• Eine Organisation hat eine Kultur. Kultur ist dann eine Variable, die diagnostiziert, verglichen und gestaltet werden kann.
• Eine Organisation ist Kultur. Organisation entsteht fortlaufend durch geteilte Bedeutungen, Symbole, Geschichten und Interpretationen.

Beide Perspektiven sind nützlich, führen aber zu unterschiedlichen Konsequenzen. Wer Kultur als Variable versteht, sucht nach messbaren Dimensionen. Wer Kultur als Bedeutungsprozess betrachtet, untersucht, wie Menschen konkrete Situationen interpretieren und daraus Erwartungen ableiten.

Hatch (1993) verbindet diese Sichtweisen in einem dynamischen Modell: Grundannahmen zeigen sich in Werten, Werte werden in Handlungen und Artefakten sichtbar, Artefakte erhalten symbolische Bedeutungen und diese Bedeutungen wirken wiederum auf die Grundannahmen zurück.

Kultur ist damit kein stabiler Kern, sondern ein rekursiver sozialer Prozess.

Beschreibbar – aber nicht durch eine einzige Kennzahl

Eine Kulturanalyse beschreibt immer nur einen bestimmten Ausschnitt. Standardisierte Befragungen können zeigen, welche Normen und Praktiken Beschäftigte wahrnehmen, wie stark diese geteilt werden und wo Unterschiede zwischen Bereichen bestehen.

Chatman und O’Reilly (2016) schlagen vor, kulturelle Normen entlang dreier Dimensionen zu untersuchen:

Diese Unterscheidung ist praktisch wichtig. Wenn viele Beschäftigte „Eigenverantwortung“ als offiziellen Wert nennen, bedeutet das noch nicht, dass eigenständiges Entscheiden tatsächlich erwartet wird. Erst die Reaktionen auf konkrete Entscheidungen zeigen, ob daraus eine handlungswirksame Norm geworden ist.

Ebenso problematisch ist die Vorstellung einer homogenen Gesamtkultur. Latta (2020) zeigt, dass mindestens drei Perspektiven gleichzeitig betrachtet werden sollten:

• Integration: Was scheint organisationsweit geteilt zu sein?
• Differenzierung: Welche stabilen Subkulturen bestehen zwischen Bereichen, Professionen oder Hierarchieebenen?
• Fragmentierung: Wo bleiben Bedeutungen widersprüchlich, mehrdeutig oder situationsabhängig?

Gerade die Fragmentierungsperspektive ist aufschlussreich. Große Streuungen und widersprüchliche Geschichten sind nicht notwendigerweise Messfehler. Sie können anzeigen, dass eine Organisation noch keine gemeinsame Antwort auf eine grundlegende Frage entwickelt hat.

Wie lässt sich Kultur sinnvoll untersuchen?

Kein einzelnes Instrument kann Organisationskultur vollständig abbilden. Yauch und Steudel (2003) zeigen, dass qualitative und quantitative Methoden unterschiedliche Erkenntnisse liefern:

• Befragungen machen Verteilungen, Unterschiede und Entwicklungen sichtbar.
• Interviews und Geschichten erschließen Bedeutungen und Grundannahmen.
• Beobachtungen zeigen tatsächliche Praktiken.
• Regeln, Ressourcenentscheidungen und Sanktionen machen sichtbar, welches Verhalten faktisch verstärkt wird.

Eine robuste Kulturdiagnose sollte deshalb nicht nur fragen, welche Werte Beschäftigte wichtig finden. Sie sollte konkrete Erfahrungen untersuchen:

Was geschah, als jemand einen Fehler offen ansprach?
Wie wurde reagiert, als ein Team eigenständig entschied?
Was passiert, wenn ein Projektziel mit einer Hierarchieerwartung kollidiert?

Aus solchen Ereignissen lassen sich die tatsächlich wirksamen kulturellen Erwartungen wesentlich besser rekonstruieren als aus abstrakten Wertelisten.

Kann man Organisationskultur gezielt verändern?

Grundsätzlich ja – aber die kausale Evidenz ist deutlich schwächer, als die Fülle an Kulturwandelmodellen vermuten lässt.

Parmelli et al. (2011) sichteten 4.239 Publikationen zu Interventionen im Gesundheitswesen. Nur zwei kontrollierte Studien erfüllten die Qualitätskriterien; beide hatten ein hohes Verzerrungsrisiko. Eine allgemeingültige und kausal belastbare Strategie für Kulturwandel ließ sich nicht identifizieren.

Das bedeutet nicht, dass Kultur unveränderbar wäre. Das Problem liegt vor allem darin, Kulturwandel eindeutig nachzuweisen. Organisationen verändern meist gleichzeitig Führung, Strukturen, Prozesse, Personal, Kommunikation und Anreizsysteme. Anschließend wird der Gesamteffekt als „Kulturwandel“ bezeichnet.

Belastbarer ist daher die Frage:

Durch welche sozialen Mechanismen verändern sich kulturelle Muster?

Kultur verändert sich durch andere Erfahrungen

Feldman und Pentland (2003) zeigen, dass organisationale Routinen gleichzeitig Stabilität und Veränderung erzeugen. Jede konkrete Ausführung eines Meetings, einer Entscheidung oder einer Eskalation kann das bisherige Muster bestätigen oder leicht verschieben.

Wird eine neue Praxis wiederholt, als erfolgreich erlebt und sozial verstärkt, kann sie allmählich zur neuen Normalität werden.

Kultur verändert sich deshalb weniger durch neue Werteformulierungen als durch anders ausgeführte:

• Entscheidungen,
• Meetings und Abstimmungen,
• Konflikte und Eskalationen,
• Ressourcenverteilungen,
• Anerkennungs- und Sanktionspraktiken,
• Führungsinteraktionen.

Kommunikation bleibt wichtig, reicht aber nicht aus. Weiser (2020) zeigt, dass substanzielle Handlungen während einer Transformation selbst zu Bedeutungsträgern werden. Veränderte Rollen, Entscheidungsrechte, Prozesse oder Ressourcen machen abstrakte Aussagen konkret und glaubwürdig.

Wer beispielsweise mehr Eigenverantwortung fordert, aber Entscheidungen weiterhin nach oben zieht, sendet ein eindeutiges kulturelles Signal: Nicht Eigenverantwortung, sondern Absicherung ist tatsächlich erwünscht.

Was Kulturwandel praktisch erfordert

Ein wirksamer Ansatz beginnt nicht mit abstrakten Werten, sondern mit beobachtbaren Mustern:

1. Konkretes Zielverhalten bestimmen
   Nicht „mehr Vertrauen“, sondern: Welche Entscheidungen sollen künftig von wem und nach welchen Prinzipien getroffen werden?
2. Bestehende Reproduktionsmechanismen untersuchen
   Welche Routinen, Führungsreaktionen, Regeln und Konsequenzen stabilisieren das heutige Verhalten?
3. Neue Erfahrungen ermöglichen
   Neue Praktiken müssen im Alltag erprobt und als handlungsfähig erlebt werden.
4. Gemeinsam Sinn erzeugen
   Beschäftigte müssen Erfahrungen interpretieren, Unterschiede besprechen und daraus neue Erwartungen entwickeln können.
5. Wiederholung und Konsequenz sicherstellen
   Erst wenn neue Praktiken wiederholt bestätigt und widersprüchliche Signale reduziert werden, können sie kulturell wirksam werden.

Fazit

Organisationskultur lässt sich beschreiben – aber nur perspektivisch, mehrschichtig und unter Einbeziehung von Subkulturen und Widersprüchen.

Sie lässt sich auch verändern – allerdings nicht direkt. Kulturwandel entsteht, wenn sich wiederkehrende Entscheidungen, Interaktionen und Konsequenzen verändern und die Beteiligten diese Erfahrungen zunehmend als neue Normalität interpretieren.

Ein Kulturprogramm, das hauptsächlich Werte formuliert und Kommunikation betreibt, verändert häufig nur die Selbstdarstellung der Organisation. Substanzieller Kulturwandel beginnt dort, wo die Organisation im Alltag tatsächlich anders handelt.

Literatur

Chatman, J. A., & O’Reilly, C. A. (2016). Paradigm lost: Reinvigorating the study of organizational culture. Research in Organizational Behavior, 36, 199–224. https://doi.org/10.1016/j.riob.2016.11.004

Feldman, M. S., & Pentland, B. T. (2003). Reconceptualizing organizational routines as a source of flexibility and change. Administrative Science Quarterly, 48(1), 94–118. https://doi.org/10.2307/3556620

Hatch, M. J. (1993). The dynamics of organizational culture. Academy of Management Review, 18(4), 657–693. https://doi.org/10.5465/amr.1993.9402210154

Latta, G. F. (2020). A complexity analysis of organizational culture, leadership and engagement: Integration, differentiation and fragmentation. International Journal of Leadership in Education, 23(3), 274–299. https://doi.org/10.1080/13603124.2018.1562095

Parmelli, E., Flodgren, G., Beyer, F., Baillie, N., Schaafsma, M. E., & Eccles, M. P. (2011). The effectiveness of strategies to change organisational culture to improve healthcare performance: A systematic review. Implementation Science, 6, Article 33. https://doi.org/10.1186/1748-5908-6-33

Smircich, L. (1983). Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science Quarterly, 28(3), 339–358. https://doi.org/10.2307/2392246

Weiser, A. (2021). The role of substantive actions in sensemaking during strategic change. Journal of Management Studies, 58(3), 815–848. https://doi.org/10.1111/joms.12621

Yauch, C. A., & Steudel, H. J. (2003). Complementary use of qualitative and quantitative cultural assessment methods. Organizational Research Methods, 6(4), 465–481. https://doi.org/10.1177/1094428103257362