Warum die Lücke zwischen Anspruch und Verhalten Veränderungen ausbremst

„Wir wollen mehr Selbstorganisation.“
„Entscheidungen sollen künftig in den Teams getroffen werden.“
„Führung soll weniger steuern und stärker befähigen.“

Solche Sätze finden sich in vielen Transformationen. Doch entscheidend ist nicht, was auf Folien steht. Entscheidend ist, welches Verhalten Beschäftigte tatsächlich beobachten.

Wenn Führungskräfte weiterhin Entscheidungen an sich ziehen, informell intervenieren oder alte Freigabelogiken fortsetzen, entsteht eine Lücke zwischen der angekündigten und der gelebten Transformation. Man könnte sie als Enactment-Lücke bezeichnen: Die neue Führungsrolle ist formal beschrieben, wird im Alltag aber nicht hinreichend umgesetzt.

Mitarbeitende orientieren sich an Handlungen

Die Forschung zur Behavioral Integrity untersucht, wie Menschen die Übereinstimmung zwischen den Worten und Handlungen ihrer Führungskräfte wahrnehmen. Eine Meta-Analyse zeigt: Je größer diese Übereinstimmung, desto höher sind Vertrauen, Commitment und Leistungsbereitschaft. Widersprüchliches Verhalten beschädigt dagegen nicht nur das Vertrauen. Es erzeugt auch Unklarheit darüber, welche Regeln tatsächlich gelten (Simons et al., 2015).

Für Transformationen hat das eine unmittelbare Konsequenz: Beschäftigte lernen die neue Organisation weniger aus Leitbildern als aus beobachteten Entscheidungen.

Wird Selbstorganisation verkündet, während wesentliche Entscheidungen weiterhin zentral getroffen werden, lautet die praktisch wirksame Botschaft: „Wartet besser, bis die Führung entscheidet.“

Eine positive Haltung reicht nicht

Führungskräfte können eine Transformation grundsätzlich befürworten und sie dennoch durch ihr Verhalten behindern. Eine Mehrebenenstudie von Farahnak und Kollegen zeigt, dass das konkrete Führungsverhalten für den Umsetzungserfolg wichtiger sein kann als die persönliche Einstellung der Führungskraft zur Veränderung (Farahnak et al., 2020).

Auch eine Meta-Analyse von 30 Studien mit insgesamt 12.240 Personen zeigt einen deutlichen Zusammenhang zwischen transformationalem Führungsverhalten und den Reaktionen der Beschäftigten: Orientierung, Ermutigung, individuelle Unterstützung und glaubwürdiges Vorleben gehen mit höherer Veränderungsbereitschaft und geringerem Zynismus einher (Peng et al., 2021).

Der kritische Punkt lautet deshalb:

Nicht die erklärte Unterstützung der Transformation zählt, sondern ihre beobachtbare Umsetzung im täglichen Führungshandeln.

Zu viel Steuerung kann ebenfalls schaden

Das Problem besteht allerdings nicht nur in zu wenig Führung. Auch zu viel leader-zentrierte Steuerung kann Transformationen beeinträchtigen.

Higgs und Rowland unterscheiden drei Formen des Veränderungshandelns:

  • die Veränderung selbst kontrollieren und formen,
  • die Veränderung rahmen und verständlich machen,
  • die Fähigkeit anderer zur Veränderung stärken.

In ihrer Untersuchung erwiesen sich stark leader-zentrierte Eingriffe als eher hinderlich. Erfolgreicher waren Führungsweisen, die Orientierung schufen, dezentrales Handeln ermöglichten und emergente Entwicklungen zuließen (Higgs & Rowland, 2005).

Das ist besonders bei Transformationen in Richtung Agilität oder Selbstorganisation relevant. Führung soll hier nicht verschwinden. Ihre Funktion verändert sich: weg von der direkten Steuerung einzelner Handlungen, hin zur Gestaltung von Entscheidungsräumen, Rückkopplung und gemeinsamer Orientierung.

Mittlere Führungskräfte sind keine Übertragungskanäle

Strategische Vorgaben werden nicht einfach von oben nach unten weitergegeben. Mittlere Führungskräfte interpretieren sie, sprechen untereinander darüber und übersetzen sie in den jeweiligen lokalen Kontext. Dabei können aus einer beabsichtigten Strategie durchaus unbeabsichtigte Ergebnisse entstehen (Balogun & Johnson, 2005).

Führungskräfte sind deshalb zentrale Akteure des organisationalen Sensemakings. Sie vermitteln nicht nur, was verändert werden soll. Sie beeinflussen, was die Veränderung im Alltag bedeutet.

Nehmen sie diese Übersetzungsrolle nicht wahr, füllen informelle Gespräche das entstandene Deutungsvakuum. Alte Routinen, lokale Interessen und unterschiedliche Annahmen prägen dann die tatsächliche Transformation.

Doch daraus sollte keine vorschnelle Schuldzuweisung entstehen. Mittlere Führungskräfte sind häufig gleichzeitig Betroffene und Träger der Veränderung. Damit sie als Change Agents handeln können, benötigen sie Rollenklarheit, Zeit, Kompetenzen und organisationale Unterstützung (Buick et al., 2018). Gerade in digitalen Transformationen muss außerdem die Aufgabenorientierung durch eine ernsthafte Orientierung an den betroffenen Menschen ergänzt werden (Weber et al., 2022).

Was bedeutet das praktisch?

Transformationen sollten nicht nur Strukturen und Zielbilder definieren. Sie müssen die neue Führungsrolle in beobachtbares Verhalten übersetzen:

  1. Erwartungen konkretisieren: Was sollen Führungskräfte künftig anders tun – und was bewusst nicht mehr?
  2. Widersprüche sichtbar machen: Wo fordern Prozesse Selbstorganisation, während Governance, Eskalationen oder Freigaben weiterhin Zentralisierung erzwingen?
  3. Sensemaking organisieren: Führungskräfte brauchen regelmäßige Räume, um konkrete Situationen gemeinsam zu interpretieren – nicht nur Informationsveranstaltungen.
  4. Verhalten statt Zustimmung betrachten: Entscheidend ist nicht, ob Führungskräfte das Zielbild „richtig finden“, sondern wie sie in realen Entscheidungssituationen handeln.
  5. Nicht vorschnell individualisieren: Abweichendes Verhalten kann auf mangelnde Bereitschaft zurückgehen. Es kann aber ebenso Ausdruck widersprüchlicher Rollen, fehlender Kompetenzen oder operativer Überlastung sein.

Die entscheidende Diagnosefrage lautet daher nicht:

„Warum ziehen die Führungskräfte nicht mit?“

Sondern:

„Welche Muster im Führungshandeln stabilisieren weiterhin die alte Organisation – und welche Bedingungen machen dieses Verhalten im bestehenden System plausibel?“

Transformation beginnt dort, wo sich nicht nur Strukturen und Begriffe verändern, sondern die alltäglichen Entscheidungs- und Interaktionsmuster der Führung.

Literatur

Balogun, J., & Johnson, G. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, 26(11), 1573–1602. https://doi.org/10.1177/0170840605054624

Buick, F., Blackman, D., & Johnson, S. (2018). Enabling middle managers as change agents: Why organisational support needs to change. Australian Journal of Public Administration, 77(2), 222–235. https://doi.org/10.1111/1467-8500.12293

Farahnak, L. R., Ehrhart, M. G., Torres, E. M., & Aarons, G. A. (2020). The influence of transformational leadership and leader attitudes on subordinate attitudes and implementation success. Journal of Leadership & Organizational Studies, 27(1), 98–111. https://doi.org/10.1177/1548051818824529

Higgs, M., & Rowland, D. (2005). All changes great and small: Exploring approaches to change and its leadership. Journal of Change Management, 5(2), 121–151. https://doi.org/10.1080/14697010500082902

Peng, J., Li, M., Wang, Z., & Lin, Y. (2021). Transformational leadership and employees’ reactions to organizational change: Evidence from a meta-analysis. The Journal of Applied Behavioral Science, 57(3), 369–397. https://doi.org/10.1177/0021886320920366

Simons, T., Leroy, H., Collewaert, V., & Masschelein, S. (2015). How leader alignment of words and deeds affects followers: A meta-analysis of behavioral integrity research. Journal of Business Ethics, 132(4), 831–844. https://doi.org/10.1007/s10551-014-2332-3

Weber, E., Büttgen, M., & Bartsch, S. (2022). How to take employees on the digital transformation journey: An experimental study on complementary leadership behaviors in managing organizational change. Journal of Business Research, 143, 225–238. https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2022.01.036

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