Die AutorInnen und das Buch
Das heute betrachtete Buch schließt eine Lücke, über die ich selbst schon einmal gestolpert bin: Der niederländische Systemiker Jan Jacob Stam gehört international zu den prägenden Figuren der Organisationsaufstellung, seine Bücher wurden in viele Sprachen übersetzt, nur auf Deutsch gibt es bis heute keinen einzigen Titel von ihm. Ausgerechnet, möchte man sagen, denn kennengelernt hat Stam die Aufstellungsarbeit einst in Deutschland. Jean-Paul Munsch und Simone Frey holen seinen Ansatz nun in den deutschen Sprachraum. Da ich selbst aus der SySt®-Schule (systemische Strukturaufstellungen) von Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer komme, interessierte mich dieses Buch besonders. Es ist 2026 bei Schäffer-Poeschel in der Reihe Systemisches Management erschienen und umfasst gut 170 Seiten.
Dr. Jean-Paul Munsch hat Philosophie in Zürich und Amsterdam studiert und in Erziehungswissenschaft bei Wilfried Schley promoviert. Er war Sekundarlehrer und Schulleiter, bevor er in Lehre und Beratung wechselte. Er war Vorstandsvorsitzender des Schweizer Berufsverbands bso, hat mit Christof Arn die Hochschule für agile Bildung gegründet und führt in Zürich eine eigene Praxis für Führungscoaching und Organisationsberatung. Simone Frey ist Psychologin MSc mit Schwerpunkt Arbeits- und Organisationspsychologie (Universität Bern) sowie Coachin, Supervisorin und Organisationsberaterin bso. Sie kam über die Berufsbildungsforschung und ein Change-Projekt zu psychologischen Eignungsabklärungen in die Beratung, ist heute Dozentin am Institut für Weiterbildung und Beratung der PH FHNW und arbeitet daneben selbstständig als Coachin in Baden. Beide leiten gemeinsam den Studiengang “Integrativ-systemische Beratung”. Das Buch ist erkennbar aus dieser Ausbildungspraxis heraus geschrieben.
Ein Kuriosum vorweg: Das Vorwort haben nicht die Autoren geschrieben, sondern das Buch selbst. Unter dem Titel “The voice of the book” lassen Stam und Dees van de Hoef das Werk in der Ich-Form sprechen, ganz im Sinne der Kernthese, dass Teams, Organisationen und eben auch Bücher eigenständige Wesen sind. Dort formuliert das Buch auch sein Versprechen: Theorie mit Praxis und Konzepte mit Werkzeugen zu verknüpfen, neue Wege zu öffnen und dabei die wissenschaftlichen Anforderungen im Blick zu behalten. Mit Blick auf diesen doppelten Anspruch, Pioniergeist plus Wissenschaftlichkeit, wollte ich das Buch lesen. Steigen wir also gleich etwas tiefer in die Inhalte ein.
Die Inhalte
Vorwort
Das Vorwort haben die Autoren an Dees van de Hoef und Jan Jacob Stam abgegeben, die dem Buch selbst eine Stimme geben: “The voice of the book” ist eine Ich-Erzählung des Werks über sich und seine Absichten, im englischen Original und in einer DeepL-Übersetzung abgedruckt. Damit wird die Kernthese, dass Teams und Organisationen Wesen mit eigenem Willen sind, gleich auf das Buch angewandt. Es folgt ein Eingangszitat aus Laotses Daodejing, in berndeutscher und hochdeutscher Fassung.
Was dich in diesem Buch erwartet
Eine kurze Leseanleitung. Sie erläutert die Dreiteilung des Buches, gibt es ausdrücklich zum Querlesen und Stöbern frei und erklärt die Pfeil-Notation für Querverweise. Die Autoren begründen hier auch den Begriff “Exploration” anstelle von “Übung”: Es soll ums Erkunden gehen. Am Ende steht die Beobachtung, dass das Buch selbst eine lineare und zugleich fraktale Struktur hat, ein Motiv, das später theoretisch entfaltet wird.
Begegnung mit dem integrativ-systemischen Ansatz
Die Herkunftsgeschichte des Ansatzes. Munsch und Frey schildern ihre Reise nach Groningen und erklären, was ihnen fehlte: der deutschsprachigen systemischen Beratung die konkreten Tools, dem Gestaltansatz der Blick über das Individuum hinaus. Sie beziehen sich auf Susanne Hartungs Gegenüberstellung von Gestalt- und Systemtheorie und auf Hilarion Petzolds “Tree of science”. Hier fällt auch der Begriff des Holons nach Arthur Koestler: Jedes System ist Teil eines größeren Systems.
1 Vor dem Anfang
Bevor jemand im Raum ist, geht es um den inneren Zustand der Beratungsperson: Wie bin ich gestimmt, wer bin ich für dieses Team, wie will ich sein? Die zugehörige Exploration führt die Intention ein, verstanden als Seins-Qualität in ein bis zwei Wörtern und vom Ziel abgegrenzt. Eine Intention wird nicht erreicht und abgehakt, sie dient als Nordstern für den Tag oder den Prozess.
2 Anfangen
Das Kapitel führt die Grundfigur “Alle Systeme sind willkommen” ein: Jede Person bringt ihre Herkunftssysteme aus Familie, Beruf und Landeskultur mit in den Raum. Die zugehörige Exploration macht aus der Vorstellungsrunde ein Wahrnehmungstraining, bei dem die Gruppe zunächst still wahrnimmt, was ihr an einer Person entgegenkommt, bevor diese über sich spricht. Verankert wird das Kapitel in Googles Projekt Aristoteles und dessen Befund, dass psychologische Sicherheit für Teamleistung die größte Rolle spielt, vor Zuverlässigkeit, klarer Struktur, Bedeutsamkeit und Wirksamkeit der Arbeit.
3 Der integrativ-systemische Ansatz
Das theoretische Hauptkapitel in sechs Unterkapiteln. Es beginnt mit einem Metalog nach Gregory Bateson, in dem eine Mutter ihrem Sohn den Ansatz erklärt. Es folgen die weltanschaulichen Grundannahmen der Autoren (Verbundenheit, ein gemeinsames Feld, Lebensenergie, ihr Purpose), die Unterscheidung von analytischer und phänomenologischer Wahrnehmung, die beiden Systemprinzipien samt ihrer Hierarchie und einer Symptomliste für verletzte Prinzipien, die fraktale Struktur von Teams (mit den Tuckman-Phasen als Beispiel) sowie ein Exkurs zu einem selbst entwickelten Fallsupervisions-Tool auf Basis der Teilearbeit nach Richard Schwartz. Die “Wer hat’s erfunden”-Kästen dieses Kapitels behandeln Feldwahrnehmung (Kurt Lewin), Phänomenologie (Husserl, Merleau-Ponty, Depraz), das Prinzip von Geben und Nehmen (Boszormenyi-Nagy), Aufstellungen (Hellinger, Schönfelder, Satir, Varga von Kibéd) und das Fraktal (Mandelbrot, Ciompi).
4 Team als Wesen
Die Zellmetapher wird ausgearbeitet. Die Membran steht für Zusammenhalt und Schutz nach außen; behandelt werden ihre Durchlässigkeit, Mikromanagement als Membranverletzung und ein ausformulierter Satz, mit dem eine Teamleitung beim Management einen sicheren Platz für das Team einfordern kann, ausdrücklich in der Haltung der Bittstellerin. Der Nukleus steht für den gemeinsamen Fokus und die Essenz des Teams und wird vom Purpose unterschieden: Der Nukleus betont das Sein, der Purpose das Handeln. Die Exploration “Tragende Prinzipien” arbeitet mit der Frage, was das Team wesentlich für die Welt im Außen ist. Ein kurzes Unterkapitel zur Ko-Kreation und die Exploration “Dem Ganzen eine Stimme geben” schließen das Kapitel ab.
5 Drei Fokusse aufs System
Das umfangreichste Kapitel und der diagnostische Kern. Dasselbe System wird dreimal betrachtet: im Problem-Lösungs-Modus mit Kraft aus der planbaren Zukunft, auf der Musterebene mit Kraft aus der Vergangenheit und auf der transformativen Ebene mit Kraft aus der auf uns zukommenden Zukunft. Die Musterebene wird in fünf Unterkapiteln entfaltet: lebende Vergangenheit mit Timeline-Arbeit (Insourcing und Outsourcing), Identifikation und De-Identifikation, Parentifizierung, Polarisierung samt Opfer-Täter-Dynamik und Double Bind nach Bateson. Zur transformativen Ebene gehören zwei Anerkennungs-Interventionen, ein Bericht aus dem eigenen Leitungsteam und eine ausführliche Fallgeschichte über das Beratungsteam imedias, das den Umgang mit KI als Riss in der eigenen Wand bearbeitet hat.
6 An der Schnittstelle von Individuum und Team
Das Kapitel behandelt psychologische Sicherheit und ergänzt die drei bekannten Faktoren der äußeren Sicherheit nach Edmondson, gestützt auf Joachim Maier, um eine innere Sicherheit aus Triggern und Sicherheitsankern. Drei aufeinander aufbauende Explorationen bilden den Prozess ab: das Labyrinth als spielerischer Einstieg, die individuelle Selbstregulationsmap und der Team-Spickzettel. Im zweiten Unterkapitel wird gezeigt, wie ein individueller Trigger, etwa “sich nicht an Abmachungen halten”, ein überindividuelles Teamthema anzeigen kann, im Beispiel der Autoren das “institutionelle Gewissen”, und so als Kompetenz für das Ganze genutzt wird.
7 An der Schnittstelle von Team und Organisation
Der Holon-Gedanke wird auf die Praxis angewandt. Das Kapitel unterscheidet Teams, Gruppen und Organisationen: Eine Kosmetikfirma mit 120 Mitarbeitenden kann zugleich Team und Organisation sein, wenn alle Abteilungen demselben Purpose dienen; Spitäler und Hochschulen bestehen aus Einheiten, die nach unterschiedlichen Prinzipien funktionieren; Schulen dienen den Autoren als Beispiel für Gruppen ohne gemeinsamen Purpose und ohne ausdifferenzierte Rollen. Eine Liste möglicher systemischer Teamfunktionen (Stabilisator, Torwächter, Bewahrer des Erbes, Kaderschmied und weitere) und die Exploration “Das temporäre Team” mit dem Test des “fiesen Selbst” runden das Kapitel ab.
8 Dem Nicht-Wissen begegnen
Ein kurzes Kapitel, das Unwissen und Nicht-Wissen trennt. Unwissen lässt sich durch Wissenserwerb beseitigen, illustriert am Beispiel der Vorbereitung einer Bergbesteigung. Nicht-Wissen ist dagegen eine Eigenschaft komplexer Systeme und kann nur durch Offenheit, Präsenz, Achtsamkeit und Körperwahrnehmung beantwortet werden. Wer beides verwechselt, arbeitet auf der falschen Ebene.
9 Facilitatorship und Interventionship
Die Autoren führen zwei englische Begriffe ein, weil ihnen deutsche fehlen: Facilitatorship für die Beziehung der Beratungsperson zum Raum, Interventionship für ihre Beziehung zur Methode. Zur Facilitatorship gehören Sensing, das Halten des Raums und Arawana Hayashis “Ma”, die Pause zwischen den Bewegungen. Zur Interventionship gehören die Frage “Ist es gelandet?”, die Steuerung des Tempos und die vier Ebenen des Zuhörens nach Scharmer. Die Exploration “Drei Mal ins System gehen”, von Dees van de Hoef entwickelt, lässt die eigene systemische Funktion aus drei Zugängen erkunden: den eigenen Mustern folgend, dem Sog des Systems folgend und aus der eigenen Essenz.
10 Prozessgestaltung
Der handwerkliche Abschluss, gegliedert in Auftragsklärung, systemische Schleife, Hypothesenbildung und Abschluss. Die Auftragsklärung umfasst unter anderem das Bereiten des Bodens vor Interventionen, die Frage nach dem Preis der gewählten Richtung und eine Auftragsklärung mit sich selbst über die eigenen Muster und Fallen. Die systemische Schleife nach Königswieser und Hillebrand wird fraktal gedeutet, so dass jeder Schritt die anderen bereits enthält; ein Fallbeispiel von Simone Frey über ein fünfköpfiges Leitungsteam zeigt die Verknüpfung der Formate im Prozess. Das Kapitel schließt mit einem ausformulierten Ritual für den Austritt aus einem System und den beiden Sätzen “Einer von uns hat mehr bekommen, einer von uns hat mehr gegeben” und “Ich verzichte auf jeden Anspruch”.
Das Fazit
Alles in allem löst das Buch die eine Hälfte seines Versprechens souverän ein und bleibt bei der anderen einiges schuldig. Theorie mit Praxis und Konzepte mit Werkzeugen zu verknüpfen, das gelingt auf 176 Seiten erstaunlich gut. Die Explorationen haben klare Abläufe und ehrlich benannte Voraussetzungen, das Dreiebenenmodell der Fokusse liefert ein brauchbares Diagnoseraster für eine Frage, an der in der Beratungspraxis regelmäßig Aufwand verbrennt: Auf welcher Ebene liegt dieses Problem eigentlich? Und die “Wer hat’s erfunden”-Exkurse sind ein Wert für sich. Wer weiß schon, dass der Begriff der psychologischen Sicherheit nicht von Amy Edmondson stammt, sondern 1954 von Carl Rogers geprägt wurde, oder dass Bert Hellinger das Familienstellen bei der Hamburger Psychiaterin Thea Schönfelder gelernt hat?
Mit den wissenschaftlichen Anforderungen, die das Vorwort im Blick behalten will, ist es dagegen nicht weit her. Die weltanschaulichen Grundannahmen in Kapitel 3.2, vom gemeinsamen Feld bis zur Lebensenergie, werden gesetzt und nicht begründet; wer sie nicht teilt, bekommt nur die Einladung zum Ausprobieren. Schwerer wiegt für mich, dass die seit Jahrzehnten geführte Kontroverse um Hellingers Aufstellungsarbeit, in deren Traditionslinie die Systemprinzipien ausdrücklich stehen, mit keinem Wort erwähnt wird. Dies ist in der SySt Schule klarer adressiert. Etwas mehr Auseinandersetzung mit den eigenen Prämissen hätte ich mir hier gewünscht, zumal der Band bei einem Wirtschaftsverlag erscheint. Zuzugeben: Auf 176 Seiten hätte diese Debatte kaum Platz gehabt, und die Autoren treten erkennbar als Praktiker an, nicht als Theoretiker. Auch die stellenweise entrückte Sprache (“Wir sind Vibrierende und Reisende”) wird nicht jedem Lesegeschmack entsprechen, meinem ehrlich gesagt auch nicht durchgängig.
Wer nach der Lektüre tiefer in die Quelle einsteigen will, greife zu Jan Jacob Stams “Teams … a love story” (2023, nur englisch) oder zu Amy Edmondsons “Die angstfreie Organisation” (2020) für die empirisch besser abgesicherte Seite der psychologischen Sicherheit.
Und so sei das Buch allen Teamcoaches, Supervisorinnen und systemischen BeraterInnen empfohlen, die mit Aufstellungsarbeit bereits vertraut sind und ihr Repertoire um körper- und wahrnehmungsbezogene Formate erweitern wollen, ebenso Führungskräften mit Beratungsausbildung, die ein Vokabular für Phänomene wie den blockierten Platz nach einem Führungswechsel suchen. Wer eine empirisch begründete Einführung ins Teamcoaching oder ein Führungshandbuch ohne Selbsterfahrungsanteil sucht, greife besser zu anderer Literatur. Ich habe das Buch mit einer Mischung aus Gewinn und gelegentlichem Stirnrunzeln gelesen. Einige der Explorationen werden aber sicher ihren Weg in meine eigene Arbeit finden.
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Transparenzhinweis: Das Buch wurde mir vom Verlag kostenfrei zur Verfügung gestellt. Meine Meinung bleibt davon unberührt.
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