Die AutorInnen und das Buch
Eines unserer Lieblingsthemen am xm-institute ist die Komplexität. Diese ist zwangsläufig mit Dilemmata verbunden, mit denen Betroffene konfrontiert sind. Da Organisationen aus unserer Sicht lebendige komplexe sozio-technische Systeme sind, sehen sich auch Führungskräfte mit diesem Thema konfrontiert. Genau diesem Problem widmet sich dieses Buch: Viele der härtesten Situationen im Führungsalltag sind keine Probleme, die man richtig oder falsch lösen kann, sondern Dilemmata, die man nur unterschiedlich gestalten kann. Eine Führungskraft, die schnell entscheiden und zugleich sorgfältig prüfen, kritisieren und zugleich würdigen, kontrollieren und zugleich vertrauen soll, steht eben nicht vor einer Aufgabe mit eindeutiger Antwort, sondern in einer Zwickmühle widerstreitender, je für sich berechtigter Ansprüche. Wer das erkennt, so die zentrale Botschaft, muss nicht länger an der fehlenden idealen Lösung verzweifeln, sondern kann eine begründbare Mischung finden und sie kommunizieren.
Das Buch trägt den Untertitel “Worte finden, die Klarheit schaffen” und stammt von vier AutorInnen, die als geschäftsführende GesellschafterInnen die Hamburger Beratungsgesellschaft elbdialog GbR bilden und psychologische Prozessberatung in Form von Coaching, Training und Teamentwicklung anbieten. Ihre gemeinsame fachliche Heimat ist die Hamburger Kommunikationspsychologie in der Tradition Friedemann Schulz von Thuns, was die durchgehende Verwendung des Wertequadrats erklärt.
Jeder Wert (etwa Ehrlichkeit) braucht einen Gegenwert (Taktgefühl); einseitig übertrieben kippt er in eine entwertende Übertreibung (Unverschämtheit, Heuchelei). Aus diesem Modell leiten die AutorInnen elf klassische Führungsdilemmata ab und ordnen sie auf einem “Mischpult”, an dem die Führungskraft mit Schiebereglern ihre Balance einstellt.
Der zweite, ungewöhnliche Schwerpunkt liegt auf der Sprache. Das Buch versteht sich ausdrücklich als “Sprachführer” und liefert zu jeder Zwickmühle konkrete, ausformulierte Sätze, die drei Dinge gleichzeitig leisten sollen: die Zwickmühle allen Beteiligten bewusst machen, realistische Erwartungen wecken und unvermeidliche Enttäuschungen verkraftbar halten.
Das Buch ist bei Carl Auer erschienen und umfasst knappe 155 Seiten. Gehen wir nun etwas tiefer in die Inhalte.
Die Inhalte
Einleitung
Die kurze Einleitung steckt den Anspruch ab und führt mit dem Fallbeispiel von Frau Manscheidt (Präsenzpflicht im Homeoffice-Konflikt) direkt in die Logik der Zwickmühle ein. Die AutorInnen verorten sich als kommunikationspsychologische Beraterinnen und Berater und machen klar, dass alle Beispiele aus der eigenen Beratungspraxis anonymisiert stammen. Schon hier fällt der Leitgedanke, dass Führungskräfte sich in echten Dilemmata oft nur aussuchen können, welchen Vorwurf sie eher in Kauf nehmen.
Einführung: Führen in Zwickmühlen
Das konzeptionell wichtigste Kapitel legt das Fundament für alles Folgende. Es klärt mit erfreulicher Nüchternheit, dass Führung kein Naturgesetz, sondern eine mögliche Lösung für eine Reihe von Teamfunktionen ist (von der Wahrnehmungs- bis zur Vertretungsfunktion), und unterscheidet Selbstorganisation, Selbststeuerung und Führung. Anschließend wird das Wertequadrat eingeführt, mit den Diagonalen für “Entwicklungs-” und “Vorwurfsrichtung”, und am “Höflichkeitsdilemma” durchgespielt. Das Kapitel endet mit dem “Mischpult” aller elf Dilemmata und dem Baukasten, der jedes Folgekapitel strukturiert: Ausgangssituation, Fallbeispiel, Situationsanalyse, Wertequadrat, passende Worte.
1 Entscheidungssorgfalt vs. Entscheidungsschnelligkeit − Das Dilemma bei Entscheidungen
Das erste Dilemma führt die für das Buch zentrale Unterscheidung von linearen und komplexen Problemen ein und verankert sie ausdrücklich in der Systemtheorie (mit Verweisen auf Luhmann, Bateson, von Foerster und Meadows). Sein analytischer Kern ist die Einsicht, dass bei komplexen Problemen mehr Sorgfalt die Entscheidung gar nicht verbessern kann, weil die fehlenden Informationen erst in der Zukunft verfügbar sind. Mit Kahnemans Arbeiten zur Fehlbarkeit der Intuition und einem Raster aus Lösungsqualität (irgendeine, gute, beste Lösung) und Dringlichkeit (Notfall, Terminfall, Spielraum) liefert es ein brauchbares Reflexionsgerüst. Die “Sätze zur Entschleunigung” und zur Temposteigerung sind konkret und alltagstauglich.
2 Chancenorientierung vs. Sicherheitsbewusstsein − Das Dilemma der Risikogestaltung
Hier vertiefen die AutorInnen die Komplexitätsfrage und differenzieren sauber zwischen komplizierten und komplexen Problemen sowie zwischen Unsicherheit (Wahrscheinlichkeiten bekannt) und Ungewissheit (Konsequenzen unbekannt). Das Kapitel arbeitet die drei Konfliktebenen Risikoeinschätzung, Risikobereitschaft und Risikoabwägung heraus und nutzt die Corona-Pandemie als Illustration für Entscheidungen unter extremer Ungewissheit. Stark ist die kommunikative Pointe: Die Führungskraft soll das Team einladen, “im Dilemma zu denken”, statt im Schema richtig oder falsch, was die angebotenen Sätze (“Ich entscheide so, weil mich alles überzeugt hat”) konsequent umsetzen.
3 Partizipation vs. Autonomie − Das Dilemma der Entscheidungshoheit
Dieses Kapitel ist eines der dichtesten und differenziertesten. Es analysiert die Dreifachrolle der Mitarbeitenden (Expertin, Betroffene, Umsetzerin) mit den Prüfkriterien kompetent, fair, praxistauglich und zerlegt den Entscheidungsprozess in die Etappen Informationssammlung, Argumentation, Beschlussfassung. Besonders wertvoll ist die feine Abstufung der Optionen, etwa Überzeugen, Begründen, Informieren beim Argumentieren und Adoptieren, Konsultieren, Ignorieren beim Beschließen. Das Fallbeispiel der Software-Auswahl (Petra Wiedemann) zeigt eindrücklich, wie ein nicht geklärtes “Meinungsbild” als Scheindemokratie missverstanden wird.
4 Würdigung vs. Kritik − Das Dilemma des Feedbackgebens
Das Kapitel nutzt das Wertequadrat in einer zweiten Funktion, als “Feedbackquadrat”, und entwickelt ein drei- bis vierschrittiges Vorgehen, das die zu kritisierende Schwäche als “des Guten zu viel” an eine echte Stärke des Mitarbeiters anbindet (am Beispiel Durchsetzungsstärke und Egoismus). Lesenswert ist die klare Abgrenzung zum verbreiteten Sandwich-Feedback und das Plädoyer, “und gleichzeitig” statt “aber” zu sagen. Drei Unterdilemmata (Diplomatie und Direktheit, Anerkennung und Mangeldiagnose, Respekt und Konfrontation) verfeinern das Modell zusätzlich.
5 Kritikoffenheit vs. Abgegrenztheit − Das Dilemma des Feedbackempfangs
Die Umkehrung des vierten Kapitels widmet sich der oft vernachlässigten Frage, wie Führungskräfte Feedback annehmen, ohne in Unterwürfigkeit oder Selbstherrlichkeit zu kippen. Kern ist die wichtige Unterscheidung, dass aufmerksames Verstehen nicht schon Zustimmung bedeutet (“Ich bemühe mich, alles zu verstehen, und prüfe anschließend, was ich mir zu eigen mache”). Ein fünfschrittiger Prozess vom Einnehmen einer stimmigen inneren Haltung bis zur Rückmeldung strukturiert das Kapitel, und das Beispiel der inkongruent kommunizierenden Frau Friedrich zeigt anschaulich, wie eine halbherzige Einladung zum Feedback verpufft.
6 Gleichbehandlung vs. Einzelfallwürdigung − Das Dilemma der Gerechtigkeit
Das Gerechtigkeitskapitel hat die theoretisch sauberste Begriffsarbeit. Es unterscheidet Leistungs- und Voraussetzungsgerechtigkeit, ein- und zweidimensionale sowie mono- und multifaktorielle Differenzierung und macht damit greifbar, warum Gleichbehandlung nicht automatisch gerecht ist. Mit dem Befund von Ambrose und Schminke zur wahrgenommenen Gerechtigkeit als zentralem Faktor der Arbeitszufriedenheit wird der Praxisbezug untermauert. Das Fallbeispiel der baustellenbedingt umsatzschwachen Filiale (Diniz Özdemir) illustriert das Spannungsfeld konkret.
7 Rücksichtnahme vs. Zumutungsbereitschaft − Das Dilemma der Belastungssteuerung
Hier führen die AutorInnen das Begriffspaar Herausforderung und Zumutung ein und verbinden es mit dem psychologischen Arbeitsvertrag, dessen Begriff sie korrekt auf Chris Argyris (1960) zurückführen. Besonders einleuchtend ist die Deutung der Zumutung als erlebte “Entrechtung”, als Entzug eines Gutes, auf das die Mitarbeitende laut implizitem Vertrag Anspruch zu haben meint. Das Beispiel der Personalabteilung, die von Generalistinnen auf Spezialistinnen umgestellt wird (Frau Gruber), und die ausformulierten Erste-Hilfe-Sätze machen das Kapitel unmittelbar anwendbar.
8 Vertrauen vs. Kontrolle − Das Dilemma der Delegationshoheit
Das umfangreichste der Sachkapitel bietet mit den “fünf Säulen des Vertrauens” (Loyalität, Motivation, Kompetenz, Realismus, Aufrichtigkeit) ein wirklich brauchbares Analyseinstrument für Delegation. Sehr systematisch wird die Kontrolle nach Was (welche Säule), Wann (Vorgaben oder Nachprüfungen) und Wie (Umfang, Frequenz, Berechenbarkeit) ausdifferenziert, inklusive der klugen Empfehlung, geplante statt überraschende Kontrollen zu wählen, um die psychologische Sicherheit nicht zu beschädigen. Das Beispiel der KI-Expertin Katja Breuckmann zeigt das Dilemma aus beiden Perspektiven.
9 Weisungstreue vs. Überzeugungstreue − Das Dilemma der Loyalität
Dieses Kapitel ist psychologisch am tiefsten grundiert. Es stützt sich auf Festingers Theorie der kognitiven Dissonanz und Klaus Grawes Konsistenzmodell der seelischen Gesundheit und entwickelt eine fünfstufige Skala der Abweichung, von der bloßen Meinungsverschiedenheit bis zum Vorwurf der Lüge. Drei Analysedimensionen (Qualität, Ebene, Ausmaß) helfen einzuordnen, wann “disagree and commit” möglich ist und wann ein moralischer Dissens bis zum Verlassen der Organisation führen kann. Das Konzept der “selektiven Authentizität” (nach Ruth Cohn) liefert eine elegante Haltung für den Umgang mit dem inneren Widerspruch.
10 Einheitlichkeit vs. Unterschiedlichkeit − Das Dilemma der Meinungsvielfalt im Team
Das Kapitel balanciert das menschliche Grundbedürfnis nach Zugehörigkeit und Harmonie gegen den Wert der Vielfalt und stützt beides mit Forschung (Ähnlichkeit-Anziehungshypothese nach Over und Carpenter, Teamleistungsstudie von Homan et al.). Sein praktisches Zentrum ist erneut das Prinzip “disagree and commit”, verbunden mit der wichtigen Unterscheidung von Wahrheits- und Bewertungskonflikten. Der “dkb-Verdacht” (das Gegenüber sei dumm, krank oder böswillig) wird als typische Abwertungsfalle entlarvt, und die Sätze zur Toleranzförderung (“Wahrheit vor Schönheit”) sind griffig.
11 Zielorientierung vs. Prozessorientierung − Das Dilemma der Aufgabenbearbeitung
Das letzte Dilemma hebt auf die organisationale Ebene und nutzt Luhmanns Unterscheidung von Zweck- und Konditionalprogrammen, um Effektivität (was nicht verboten ist, ist erlaubt) gegen Legitimität (was nicht erlaubt ist, ist verboten) zu stellen. Klug ist der Hinweis, dass diese Einstellung der Führungskraft meist schon durch die Kultur ihres Bereichs vorgegeben ist und dass gerade Kulturverschiebungen Verunsicherung auslösen. Die AutorInnen grenzen das Kapitel sauber gegen die verwandten Dilemmata 1 und 2 ab und machen damit die Architektur ihres Modells transparent.
Zum Abschluss
Das Schlusswort verdichtet die Botschaft auf den Leitsatz, dass Dilemmata keine lösbaren Probleme, sondern gestaltbare Zwickmühlen sind. Es schließt den Bogen zur Einleitung, indem es zeigt, wie Frau Manscheidt ihren Homeoffice-Konflikt schließlich gestaltet, und ruft alle elf Dilemmata noch einmal als Landkarte auf. Ein knapper, programmatischer Ausklang, der zur eigenen Weiterarbeit einlädt. Ein Anhang mit prägnanten Formulierungen rundet den Band ab.
Das Fazit
Der Band ist trotz vierköpfigem AutorInnenenteam sprachlich aus einem Guss, durchgehend zugänglich und dank seiner streng parallelen Kapitelstruktur hervorragend als Handapparat nutzbar, der sich kapitelweise in zwanzig bis dreißig Minuten erschließt. Besonders gefallen haben mir die konzeptionelle Klarheit des Wertequadrats als durchgehendem roten Faden, die solide systemtheoretische und psychologische Fundierung sowie der originellste Mehrwert des Buchs: die ausformulierten, sofort einsetzbaren Sätze für heikle Führungsgespräche. Für meinen Geschmack kippt die Schematik bei linearer Lektüre allerdings stellenweise in Redundanz, die Mustersätze tragen das Risiko des Schablonenhaften, und die Machtfrage wie auch eine empirische Absicherung hätte ich mir stärker ausgeleuchtet gewünscht. Doch ein Praxisbuch dieser Art lebt von der Plausibilität seiner Modelle, nicht von Wirkungsforschung, und zum kapitelweisen Nachschlagen ist der Band ohnehin gebaut.
Und so sei das Buch Erstführungskräften und Führungskräften der mittleren Ebene, systemischen BeraterInnen und Coaches sowie PersonalentwicklerInnen empfohlen, die für wiederkehrende Dilemmata der Führung ein klares Denkmodell und konkrete Formulierungen suchen. Wer eine grundlegende Führungstheorie, harte Evidenz oder Antworten auf strukturelle Machtfragen erwartet, wird hier weniger fündig. Alle anderen erhalten eine vorbildlich aufbereitete, praxisorientierte Lektüre, die ihren didaktischen Anspruch sichtbar einlöst.
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Transparenzhinweis: Das Buch wurde mir vom Verlag kostenfrei zur Verfügung gestellt. Meine Meinung bleibt davon unberührt.
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