Mit zunehmendem Einsatz von Konzepten wie Industrie 4.0, Internet der Dinge und Robotik verliert HR an strategischer Bedeutung, da Investitionen zunehmend in Richtung Technologie und weniger in Richtung Humankapital gehen werden. Es kann davon ausgegangen werden, dass auch das Top Management den Fokus weiter auf Automatisierung zu Lasten von HR setzen wird.
Glaubt man aktuellen Studien, z.B. “The future of employment: How susceptible are jobs to computerization?” von Carl Benedikt Frey und Michael A. Osborne, verschwinden in einigen Berufsgruppen bis zu 50 % der aktuellen Arbeitsplätze. Die Kernaufgaben von HR verändern sich durch diese Entwicklung massiv mit und es bleibt die Frage, welche strategischen Funktionen HR zukünftig überhaupt noch übernimmt.

Durch eine steigende Komplexität und technologische Entwicklung im Umfeld von Unternehmen steigt zwangsläufig auch die Binnenkomplexität und der Technologisierungsgrad im eigenen Unternehmen weiter an. Kompetenzprofile und Anforderungen an Mitarbeiter und Führungskräfte werden dadurch zunehmend differenzierter und spezifischer und verändern sich ständig und mit steigender Geschwindigkeit. Traditionell wird dem HR-Bereich oft eher Technologie- und Business-Ferne nachgesagt und diese Entwicklungen könnten diese Behauptung noch weiter stützen. Denn People Business wird (bewusst) als analog statt als digital verstanden und entfernt sich somit weiter von der zunehmenden digitalen Denke im Management und in der Linie.

Der Effizienzdruck im HR Bereich wird ansteigen, da auch hier neue Technologien die Chance bieten, nicht nur, aber besonders Routinetätigkeiten zu automatisieren. Steigende Erwartungen des Top-Managements an die Veränderungsfähigkeit des HR-Bereichs wie auch überzogene Erwartungen des Business an HR unangenehme Führungsaufgaben zu lösen, verstärken diesen Druck. Diese Veränderungen werden sich signifikant auf die Mitarbeiter im HR Bereich auswirken und können gerade bei älteren Mitarbeitern zu einer gefühlten (psychischen) Überforderung führen. Ebenso wird die Erwartung seitens des Managements an die Messbarkeit der HR Leistung weiter steigen. Die Sorge nicht “nur” vorrangig Konzepte zu entwickeln, sondern tatsächlich als Partner des Business erfolgreich “liefern” zu müssen und transparent zu sein, erhöht den Druck zusätzlich.

Neue wissenschaftliche Erkenntnisse der Sozial-, Natur-, Neurowissenschaften und Systemtheorie halten Einzug in die HR Arbeit und werden zahlreiche Auswirkungen mit sich bringen. Soziale Gebilde und Menschen lassen sich nicht mehr getrennt betrachten, sondern müssen aufgrund signifikanter Abhängigkeiten bei vielen Themen integriert gedacht werden. Beispielsweise stellt die Erkenntnis, dass sich der Arbeitskontext signifikant auf die Leistungsperformance eines jeden Einzelnen auswirkt, zunehmend die Aussagekraft traditioneller HR-Instrumente, wie Potenzialanalysen in Frage. Durch diese Verschmelzung von Person und Organisation gehört zu den Aufgaben von HR zunehmend auch die Organisationsentwicklung und umgekehrt. Und dies wird Veränderungen für die strategische Ausrichtung, Organisation sowie Aufgaben und Methoden von HR nach sich ziehen.

Die Digitalisierung verändert unser gesamtes Wirtschaftssystem und das Internet wird zum “Betriebssystem” unserer Gesellschaft. Die Auswirkungen auf alle Bereiche von HR sind vielfältig und massiv. Erste Auswirkungen, wie z.B. eRecruiting, sind bereits sichtbar, geben aber noch keine Idee für noch folgende disruptive Änderungen. Die fortschreitende Automatisierung wird zum Wegfall vieler heutiger HR Aufgaben führen und analog zur oben angeführten Studie zur Veränderung der Berufsbilder werden auch im HR-Bereich manche Positionen überflüssig. Natürlich besteht auch die Möglichkeit, dass durch die Transformation auch neue HR-Positionen entstehen, die jedoch völlig neue HR-Kompetenzprofile erfordern, wie Informatik und Statistik kombiniert mit Soziologie, Psychologie und Neurowissenschaft. Auf jeden Fall ermöglichen neue Technologien die radikale Neugestaltung der Kernprozesse aller HR-Themen, wie Recruiting, Personalentwicklung, Training, Personaladministration, etc. Und die Digital Natives fordern von ihren Arbeitgebern künftig einen völlig anderen Umgang mit Technologie, sicher auch von HR, denn die digitale Arbeit verändert Arbeitsverhältnisse und Organisationsstrukturen völlig.

Digitalisierung und neue Technologien wirken sich nicht nur auf die Arbeitsprozesse selbst, sondern in einem zweiten Schritt auch in Form sozialer Innovationen auf die Veränderung von Führungs- und Organisationsmodellen aus. Aktuelle Trends wie eine verstärkte Demokratisierung und Selbstorganisation in Unternehmen, Führung auf Augenhöhe oder “Führung durch alle” und ein zunehmend post-heroisches Führungsmodell werden auch Auswirkungen auf die HR Bereiche haben. Traditionelle HR Aufgaben werden in diesen Modellen teilweise als Bestandteil der Linienführungs-/Teamaufgabe angesehen, wie z.B. das Recruiting.
Auch die höhere Dynamik hierarchischer Organisationsstrukturen und die zunehmende Projektorientierung führt zu immer temporäreren und komplexeren Führungs- & Fach-Laufbahnen. Es stellt sich die Frage für welche Anforderungsprofile HR dann überhaupt noch sucht und wo und wie sich der HR-Bereich der Zukunft selbst in der Organisation verortet.

Digitalisierung und neue Organisationsstrukturen werden zu neuen Mitarbeiterstrukturen führen, die einen Einfluss auf die Organisation und Arbeit von HR haben werden. Die klassische “Unternehmenspyramide” wandelt sich: So wird es neben einem zunehmend kleiner werdenden “Corporate Core” an Festangestellten immer mehr “Click-Worker” und “Knowledge Superstars” geben, die nur temporär mit dem Unternehmen verbunden sind.
Zusätzlich bringen neue Generationen an Mitarbeitern immer schneller Veränderungen in die HR Arbeit. Nach der Generation Y kommt bereits die Generation Z in der Arbeitswelt an und stellt völlig neue Anforderungen an die Kommunikation und Interaktion mit ihren Arbeitgebern. Die Ansprüche von “Super High Potentials” werden vermutlich steigen und damit die Herausforderung diese an das Unternehmen zu binden, ebenso wie das globale Angebot an qualifizierten “DurchschnittsmitarbeiterInnen” und damit das Thema der effizienten und richtigen Auswahl.

Der steigende Komplexitätsgrad erfordert von Unternehmen eine zunehmende Öffnung der Grenzen zu Kunden, Lieferanten, Partnern und Wettbewerbern. Somit stellt sich zunehmend die Frage, wer im HR-Bereich der Zukunft überhaupt als Kunde bzw. Zielgruppe betrachtet werden soll.
Neue, bunt gemischte Teams, mit internen Mitarbeitern und externen Kooperationspartnern werden zunehmen. Aber auch eigene Mitarbeiter werden zunehmend zu Partnern auf Zeit und sind nicht mehr fix dem Unternehmen zugehörig. Für was und wen ist dann der HR-Bereich der Zukunft noch verantwortlich und für was und wen nicht mehr? Und wo liegen die Grenzen von HR zu anderen Abteilungen und wie gelingt eine Abgrenzung?