Objektbezogen – Systemisch – Komplex-lebendig
Wir lernen immer mehr über unsere Welt. Nicht, wie sie ist, sondern wie sie uns scheint und warum sie uns so erscheint. Neurowissenschaften, Biologie und Psychologie, aber auch Informatik und Philosophie helfen uns immer besser zu verstehen, wie wir die Welt wahrnehmen, dass unsere Wahrnehmung nicht zwingend der “Realität” entspricht und wir viele Wahrnehmungs-Biases besitzen. Im Folgenden soll es um eine Entwicklung gehen, die in der Wissenschaft, Theoriebildung aber auch für die Praxis eine hohe Relevanz hat. Besonders dann, wenn es darum geht, auch neue Ansätze im Bereich der Organisationsgestaltung, der Transformation und dem Weg zu mehr Agilität zu bewerten und umzusetzen.
So möchte ich drei unterschiedliche Sichtweisen auf die Welt unterschieden, die eine signifikante Auswirkung auf das haben, wie wir Welt sehen und mit ihr interagieren, also “sense-making” betreiben. Und damit hilft es Führungskräften, HR-Experten und Beratern, die Sicht zu schärfen und sich und seine Sichtweise immer wieder aufs Neue zu hinterfragen. Es geht um die Differenzierung nach einer objektbezogenen, systemischen und komplex-lebendigen Sichtweise.
Objektbezogen
Eine objekt- oder eigenschaftsbezogene Sichtweise sieht die Welt in verschiedenen Elementen oder Objekten, die bestimmte Eigenschaften besitzen. Ein Stuhl, ein Ball, ein Mensch, eine Katze etc. Dieser werden aus unseren Erfahrungen und Erlebnissen heraus bestimmte Eigenschaften zugeschrieben, was es uns erleichtert, mit unserer Umwelt zu interagieren und so Komplexität zu reduzieren. So ist ein Stuhl vor allem ein Sitzmöbel. Er hat die Eigenschaft nicht in sich zusammenzufallen, wenn ich mich auf ihn setze (hoffentlich). Bei Umfeld-Elementen, die nicht lebendig sind, macht diese Vereinfachung durchaus Sinn, auch wenn so interessante und kreativ-innovative Ideen häufig nur durch Zufall entdeckt werden. So kann ein Stuhl auch als Türstopper oder Leiter eingesetzt werden. D. Snowden spricht hier von Exaptation – der Nutzung vorhandener Eigenschaften in anderer Form. In der Unternehmenspraxis ist dies z.B. bei allen technischen Fragestellungen sinnvoll, bei der Frage nach der besten Fertigungsstraße, der besten mechanischen Gestaltung einer Maschine etc.
Problematischer wird diese Sichtweise, wenn wir sie z.B. auf Lebewesen übertragen. Und dies geschieht häufig. “Eine Person IST so und so” – sei es faul, strebsam, intelligent, neugierig, schwierig. Schreibe ich einer Person bestimmte Eigenschaften zu, kann dies negativen Einfluss auf ihre Entwicklung und Veränderungsmöglichkeiten haben. Vielleicht glaubt sie ja am Ende selbst, faul oder schwierig zu sein und verhält sich entsprechend.
Sytemisch(er)
Diese Sichtweise wird Menschen oder vermutlich allen Lebewesen nicht gerecht, da Keiner immer faul, immer strebsam etc. ist. Vielmehr zeigen sich bestimmte Eigenschaften in bestimmten Kontexten mal häufiger, mal weniger häufig. Es geht also darum, einerseits über das Objekt hinauszuschauen und den Kontext mit zu betrachten. Oder aber genauer in das Objekt hineinzuschauen und Zusammenhänge versuchen, besser zu verstehen. Grundlage dieser Sichtweise ist die Systemtheorie und Kybernetik, die bereits in den 1960ern ihren Ursprung hat. In einem weiteren aktuellen Schritt könnte man mit Matthias Varga von Kibéd sagen, dass es eigentlich systemisch betrachtet kein “systemisch”, sondern nur ein “systemischer” geben kann. Ansonsten würde man den Fehler machen, hier wieder eine absolute Eigenschaftszuschreibung zu wählen. “Systemischer” zu Denken und zu Handeln würde damit bedeuten, sich immer weniger von Eigenschaften der Elemente eines Systems und immer mehr von den Beziehungen zwischen den Elementen leiten zu lassen. Dies hat für die Praxis gravierende Folgen: Man schaut nicht mehr auf den “schwierigen Mitarbeiter” im Team, den man weiterentwickeln muss. Man schaut nicht mehr auf die “faule Kollegin”, über die man sich immer so ärgert oder mit der man als Führungskraft in irgendeiner Form umgehen muss, wenn es wieder mal zum Konflikt im Team kommt. Schaut man auf die Zusammenhänge, wird schnell deutlich, dass es in vielen Fällen nicht an der Person selbst, sondern an deren Einbettung in einen spezifischen Kontext geht. Warum sonst sollten Top-Führungskräfte, die jahrzehntelang in einer Organisation erfolgreich waren, nach einem Abwerben eines Wettbewerbers dort so kläglich scheitern? Ein noch aktuelles Beispiel ist Jennifer Morgan, eine amerikanische Top Managerin mit einem super track-record, die beim deutschen SAP Konzern kläglich scheiterte. Die Auswirkungen einer systematischeren Sichtweise werden deutlich und zeigen, wie sich hiermit für Führungskräfte, Transformations-Manager oder vielleicht Jedermann Interventionsmöglichkeiten deutlich erweitern. Nicht nur im psychotherapeutischen Bereich ist die systemische Sichtweise nicht nur en vogue, sondern inzwischen wohl der Standard. Auch im unternehmerischen Umfeld haben systemische Berater neben den klassischen Fachberatern einen festen Platz.
Komplex-lebendig(er)
Doch eine weitere Form der Sichtweise, mit der wir am xm-institute bereits seit mehreren Jahren erfolgreich experimentieren und arbeiten, gelangt aktuell stärker ins Blickfeld: die komplex-lebendige. Sie stützt sich auf jüngere Disziplinen wie die Komplexitätstheorie und Chaostheorie. Beide Ansätze sind aus meiner Sicht eine Weiterentwicklung der der systemtheoretischen Ansätze insofern, als dass man aus dieser Sichtweise heraus auch immer mehr von den Strukturen im Sinne von Elementen und Beziehungen abstrahiert und vor Allem das Ganze mehr ins Blickfeld nimmt. Ein Beispiel: Man kann einen lebendigen Menschen nicht vollständig durch seine Organe und Einzelteile erklären. Dies würde ihm bei Weitem nicht gerecht. Ebenso gilt dies für einen Regenwald, eine Stadt oder eben auch Teams und Organisationen. Die Eigenschaften der Einzelteile und die Beschreibung der Zusammenhänge reichen häufig nicht aus, um die Eigenschaften des Ganzen zu erklären. Die Wissenschaft spricht heir von emergenten Eigenschaften, die auf höherer Ebene entstehen. Und auch diese Sichtweise hat wieder signifikante Auswirkungen auf die Art und Weise, wie wir Welt verstehen können und auch darauf, was geeignete Interventionmöglichkeiten sein könnten. Auch wenn die Komplexität- und Chaostheorie schon länger bekannt ist, stehen wir bei der operativen Umsetzung noch sehr am Anfang. Dennoch ein paar erste Gedanken:
- Wenn wir mit der Idee emergenter Eigenschaften mitgehen, dann lohnt es sich, immer mehrere Systemebenen parallel zu betrachten. Nicht umsonst arbeiten wir gerade bei erfolgreichen agilen Transformationen am Individuum, am Team und an der gesamten Organisation parallel. Es bedarf hier des stetigen Sichtweisenwechsels, um sich der Dynamiken auf allen Ebenen bewusst zu werden.
- Ein weiterer Aspekt wäre, immer mehr auf einen Blick auf einzelne Verbindungen oder Beziehungen zu verzichten und eher die Ganzheit als solche zu betrachten. Um es konkret zu machen: Anstatt einzelne Abteilungen oder Prozesse zu optimieren und einzelne Prozess-KPI’s in und zwischen einzelnen Teams zu verwenden, können ganzheitliche Netzwerkmaße (aus der sozialen Netzwerktheorie bekannt) dazu dienen, wie in Echtzeit die Dynamik des gesamten Systems zu beschreiben und zu beobachten. Es geht somit darum, bestimmte Muster zu beschreiben und zu erkennen, die das gesamte System beschreiben. Hieraus ergeben sich auch neue Interventionsmöglichkeiten, da Auswirkungen und Musterveränderungen zeitnah sichtbar werden.
- Auch folgen komplex-lebendige Systeme IMMER dem Primat der Selbstorganisation. So kann von Außen immer nur irritiert werden und dann beobachtet, wie das System reagiert. Je nach Zustand des komplex-lebendigen Systems kann es bei gleicher Intervention sehr unterschiedlich reagieren, je nachdem ob es sich in einem Einzel-Attraktorengleichgewicht, einem Pendeln zwischen mehreren Attraktoren, am Rande des Chaos oder in einem chaotischen Zustand befindet. Gerade in Change- und Transformationsprojekten ergeben sich hier viele neue Erkenntnisse und Konsequenzen.
- Abschließend sei noch eine Erkenntnis erwähnt, die ebenso große Konsequenzen für Transformations- und Agilisierungsprojekte hat: Die Beobachterproblematik. Nicht nur in der Quantenphysik bestimmt erst die Beobachtung die Position eines Teilchens. Beschattung kann somit NIE ohne Einfluss auf das beobachtete System bleiben. Auch in sozialen Systemen ist dies der Fall. So wissen wir aus dem Hawthorne-Effekt, dass die bloße Veränderung und Beobachtung Auswirkungen auf das Ergebnis haben kann. Das reine Beobachten von Teams oder Organisationen hat also schon Auswirkungen auf diese. Es geht somit darum, bei jeder Art der Analyse und Beobachtung so weit wie möglich diese Effekte zu reduzieren. Viele HR-Instrumente, wie Mitarbeiterbefragungen sind davon heute noch weit entfernt.
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Gerade auch in der Unternehmensberatung werden die genannten Unterschiede in der Art und Weise der Haltung und des Weltverständnisses deutlich. Auch in der Herangehensweise und dem Interventionsrepertoire der Berater. Unternehmen tun gut daran, genau zu schauen, welche Art der Beratung wo passend erscheint und wann man wie mit welcher Form der Beratung zusammenarbeitet. Potenzial für die pragmatische Umsetzung der Theorie komplex-lebendiger Systeme gibt es noch genug. Wir müssen uns allerdings darauf gefasst machen, dass wir die Art und Weise, wie wir in Transformationsprojekten agieren und intervenieren sich signifikant von dem unterschieden wird, wie dies heute auf breiter Front noch getan wird.
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