Hybrid Work: Das New “hybrid” Work Spektrum

Viel wird über das “New Normal” diskutiert und viele der von uns begleiteten Klienten sind derzeit auf der Suche nach dem “richtigen Hybrid-Modell”. Doch hier müssen wir enttäuschen: Das “richtige” Modell gibt es nicht – eher das passende. Und um diese Diskussion gut führen zu können, erleichtert oft eine Strukturierung unterschiedlichster Optionen die Entscheidung. Was uns hierbei gute Dienste leistet, ist das “New Work Spektrum”. Basierend auf einer Unterteilung von Miro lassen sich unterschiedliche Optionen hybrider Arbeitsformen identifizieren. Alle mit ihren spezifischen Besonderheiten und Herausforderungen, die es auf dem Weg zur Einführung zu lösen gilt. In der folgenden Grafik haben wir dies einmal kompakt zusammengestellt:

Neben rein virtuellen Unternehmen (Remote only) und dem traditionellen rein physischen Unternehmen (Office only) gibt es drei typische Kategorien von Hybrid Work:

• Office-first (Gelegentliches Working from home): Dies ist der konservativste Ansatz. Hier gilt: “Alles zurück ins Office”. Da sich viele Mitarbeiter aber inzwischen ans Homeoffice gewöhnt haben und es nicht mehr missen möchten, sehen sich Organisationen geneigt, es nicht komplett abzuschaffen. So kündigen immer mehr Mitarbeiter, wenn ihnen die lieb gewonnene Flexibilität wieder entzogen wird. Auch kann es ein Wettbewerbsnachteil am Arbeitsmarkt sein, wenn gar keine WFH Option mehr möglich ist. So wird bei diesem Ansatz auch das WFH eher als tendenziell nachteilig und negativ bewertet und die Arbeit vom Office aus bleibt die Regel. Die Kernherausforderung dieser Form ist vor allem die ausreichende Integration der WFH Mitarbeiter. Mitunter besteht die Gefahr, dass sie aufgrund ihrer geringeren Sichtbarkeit ausgeschlossen oder benachteiligt werden.
• Remote-first (Office Optional): Remote-first ist neben rein virtuellen Unternehmen der progressivste Ansatz des Neuen hybriden Arbeitens. Hierbei gilt Remote als primäre Arbeitsweise und das Office wird als nützliches Add-on gesehen. Alles ist auf das Remote-Arbeiten ausgerichtet. Die Mitarbeiter arbeiten von wo aus sie auch immer mögen, haben allerdings auch die Möglichkeit, das Office als Option und Arbeitsort zu nutzen. Dies erfordert eine volle Ausrichtung des Unternehmens auf ein digitales Arbeiten. Ein physisches Zusammentreffen ist der Sonderfall. Es bedarf ein gut durchdachtes Set an technischen Tools und Ausstattung ebenso, wie ein ausreichendes Training der Führungskräfte und Mitarbeitenden auf diesen Tools. Ferner bedarf es der Kultur und des Wissens, wie man gut auf die Ferne zusammenarbeiten kann, ohne Menschen im Team auszuschließen und Silobildung zwischen den Teams zu vermeiden. Eine weitere Herausforderung ist bei dieser Form die Frage, wie es gelingt, die Organisationskultur im Sinne einer Organisationsidentität zu erhalten und so eine ausreichende Bindung der Mitarbeitenden sicher zu stellen. Auch bedarf es der systematischen Entwicklung der Führungskompetenzen für Remote-Umfelder. Wir nennen dies am xm-institute “Mediales Führen” und haben hierzu verschiedenste Ansätze entwickelt. Schließlich bedarf es ebenso der Umgestaltung und Neugestaltung der Offices, um der neuen Form der Arbeit besser gerecht zu werden. Die intelligente Aufteilung von “focused-work” Arbeitsplätzen für Mitarbeitende, die zu Hause “keine ausreichende Ruhe finden”, Arbeitsplätzen, die Workshops und interaktive Kollaboration unterstützen, sowie Räume, die Socializing und Großveranstaltungen ermöglichen.
• Office-based (WFH friendly): Dies ist der echte Hybride unter den Optionen. Hierbei versucht man das “Best of both worlds” zu verbinden und bietet so den Mitarbeitenden die größtmögliche Freiheit und Flexibilität bei der Wahl des Arbeitsortes. Gerade für große traditionelle Orgganisationen scheint dies zusammen mit “Office-first” momentan unserer Erfahrung nach die erste Wahl. Doch verlangt diese Form auch von Mitarbeitenden, Führungskräften und der Organisation am meisten ab. So bedarf es neben der vollen technischen Ausstattung für die Remote-Arbeit ebenso die Kompetenzen zur Kommunikation, Kollaboration und Führung in direkter Form, wie auch remote. Auch leichte Anpassungen in der Raumgestaltung der Offices kann zu einem Gelingen des Hybrids beitragen. Die größten Herausforderungen dieser Hybridform ist vor allem die Koordination und Kommunikation zwischen den Mitarbeitenden, die hier große Freiheiten genießen. Wer ist gerade wo? Wer arbeitet gerade wie? Können wir uns mal physisch treffen? Wenn ja, was machen wir, wenn einige Teammitglieder von zu Hause mit dabei sind? Wie integrieren wir Mitarbeitende vor Ort und remote in einer Art und Weise, dass keiner ausgeschlossen wird? Neben den technischen Voraussetzungen bedarf es hier die Vereinbarung von Regeln auf Teamebene wie auch team-übergreifend auf Schlüssel-Prozess und Unternehmensebene.

Die Vielfalt möglicher Arbeitsformen des “New (hybrid) Work” kann Organisationen erschlagen. Aber es bietet ihnen auch ein gutes Spektrum an Optionen, um kontextspezifisch eine gute Lösung für Mitarbeitende wie Organisation gleichermaßen zu finden. Der Schlüssel für eine erfolgreiche Implementierung liegt hierbei in der systematischen partizipativen Erarbeitung einer “New (hybrid) Work” Strategie, dem Auf- und Ausbau der technischen und architektonischen Infrastruktur (sofern nicht bereits in der COVID-Zeit geschehen) sowie der Arbeit an gemeinsam getragenen Regeln der Zusammenarbeit, die in diesen Kontext deutlich wichtiger werden. Auch lohnt es sich unserer Erfahrung nach, die Umstellung auf ein “New (hybrid) Work” System nicht als einmaliges Projekt zu verstehen, sondern als einen gemeinsamen Weg, den die Organisation geht und sich so kontinuierlich weiterentwickelt. Gerade in hybriden Strukturen reicht ein reiner Fokus auf Wertschöpfung nicht mehr. Es bedarf eines gleichberechtigten Blickes auf die “soft” Seite der Organisation und deren stetige Entwicklung, um erfolgreich zu bleiben.