Strategische Programme (3) – Von Leadern, Politikern, Meistern und Mechanikern

Strategische Programme (3) – Von Leadern, Politikern, Meistern und Mechanikern

In meiner dritten Folge zum Thema Strategische Programme geht es um die handelnden Akteure – Programm-Manager und Projektmanager. Diese sind entscheidend für den Erfolg eines Programms, doch oft wird nicht genügend Wert auf deren Auswahl und Einsatz gelegt. SO gibt es unterschiedlichste Motive für die Besetzung der Rollen, ebenso unterschiedliche Charaktere, deren Positionierung einen wichtigen Einfluss auf das Programm-Design haben sollten/können.

Im folgenden sollen ein paar Gedanken über verschiedene Typen von Programm- und Projektmanagern sowie die Auswirkungen auf ein gutes Programm-Design dargelegt und diskutiert werden. Anregungen und Kommentare und Ergänzungen sind wie immer herzlich willkommen.

Rolle von Programm- und Projektmanagern in strategischen Programmen

Der Erfolg startegischer Programme und Initiativen hängt nicht zuletzt stark von den handelnden Personen ab – und damit neben dem Sponsor/ Owner/ Steering Committee vor allem vom Programm Manager und von den Projektmanagern. Während die Projektmanager sicherstellen, dass die Einzelprojekte die definierten Ziele und Ergebnisse erreichen, um somit zum Gesamtziel des Programms beizutragen, stellt die Programm Manager die übergreifenden Programmziele sicher. Je nach Programm-Größe und Komplexität ist der Projekt-Manager dabei eher operativ, der Programm Manager eher strategisch aktiv. Während der Projekt Manager zur Umsetzung der Maßnahmen die konkreten Veränderungen planen und ebenso im laufenden Unternehmensbetrieb umsetzen muss, identifiziert der Programm Manager Lücken und versucht diese mit entsprechenden neuen Initiativen oder durch Eingriffe in die bestehenden Initiativen zu sichern oder eine entsprechenden Kommunikation mit allen relevanten Top-Stakeholdern sicherzustellen. Hierzu ist der Projekt Manager in der Regel in engem Kontakt mit dem unteren bis mittleren Linienmanagement, der Programm Manager eher mit den oberen Mittelmanagement und Top Management. Hierbei wird deutlich, dass ein intensiver Austausch zwischen beiden Ebenen entscheidend für den Erfolg eines Programms sein kann.

Auswahlmotive für Programm- und Projektmanagern

Die Auswahl der Programm- und Projektmanager erfolgt meiner Erfahrung nach oft sehr unterschiedlich. Neben einer eher spontanen, nicht koordinierten und undurchdachten Auswahl, von der hier einmal abgesehen werden soll, lassen sich generell zwei Motivbereiche für die Besetzung ausmachen – Personal-/Führungskräfteentwicklung und Programminhaltliche Besetzung:

  • Programminhaltliche Besetzung: Das nahe liegende Motiv für die Besetzung ist eine geeignete Person, welcher fachlich und persönlich zugetraut wird, den Erfolg des jeweiligen Projektes oder Programms sicherzustellen. Die Auswahl erfolgt somit nach inhaltlicher oder führungsrelevanter Expertise.
  • Personal-/Führungskräfteentwicklung: Ein weiteres, wichtiges Motiv für die Besetzung von strategischen Projekt-/ Programmrollen sind HR-relevante Ziele wie z.B. die Entwicklung von Führungskräften. Programme oder Projekte sind eine gute Möglichkeit, im Rahmen eines abgegrenzten Themas Führungskräfte bei der Konzeption und Umsetzung eines komplexeren oder schwierigeren Veränderungsvorhabens zu beobachten und zu bewerten. Die Auswahl erfolgt damit nicht aus inhaltlicher Expertise und Erfahrung sondern vielmehr als Chance, diese Fähigkeiten erst im Rahmen des Vorhabens zu beweisen oder zu erweitern.

Die ausgewählten Projekt- und Programm-Manager handeln dann auch nicht losgelöst von ihren Besetzungsmotiven. Je nach Motiv überwiegt entweder die inhaltliche Fokussierung durch Tun oder Führen oder aber die individuelle Profilierung einer potenziellen Top-Führungskraft durch Networking und eigener Positionierung.

Typen von Programm- und Projektmanagern

Generell lassen sich in der Praxis hieraus folgende vier Typen von Programm-/ Projektmanagern identifizieren:

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  • “Leader”: Leader als Programm- oder Projektmanager nutzen intensiv ihr Projektteam/ Programmteam, um die ihnen gestellte Aufgabe zu erledigen. Sie sind Führungskräfte, die sich für die Sache einsetzen und hierzu ihre Netzwerke und ihre kommunikativen Fähigkeiten nutzen, um bei allen relevanten Stakeholdern für ihr Projekt oder Programm zu werben. Diese Führungskräfte sind i.d.R. auch in der Lage, außerhalb von Projekten und Programmen eine Führungsrolle zu übernehmen und Teams für eine Sache zu Höchstleistungen zu motivieren, greifen allerdings operativ ungern in das Geschehen ein.
  • “Handwerksmeister”: Handwerksmeister als Programm- oder Projektmanager kennen sich inhaltlich im ihnen gestellten Thema herausragend aus und scheuen auch nicht, gemeinsam mit dem Projektteam selbst Hand anzulegen. Sie sind Experten der Sache und führen Projekte i.d.R. inhaltlich-sachlich zum Erfolg. Oft fehlt ihnen allerdings das Gespür, alle Stakeholder ausreichend einzubinden und abzuholen. Dies kann in politisch schwierigen Projektkonstellationen dazu führen, dass sie scheitern, obwohl das Projekt inhaltlich-konzeptionell perfekt ausgearbeitet ist.
  • “Politiker”: Politiker als Programm- oder Projektmanager versuchen, das ihnen anvertraute Projekt/ Programm für ihre eigenen Zwecke erfolgreich zu nutzen. Dies können z.B. Karriere- oder Positionierungsziele sein. Dabei steht nicht das inhaltliche Thema, sondern die Person selbst im Vordergrund. Dies heißt jedoch nicht zwangsläufig, dass sich dies negativ auf ein Projekt auswirken muss. Vielmehr können diese Ziele, wenn erkannt und sinnvoll durch die Steuerungsgremien genutzt, positiven Einfluss bei politisch schwierigen Situationen im Projekt/ Programm haben. Politiker steuern ihre Projektteams i.d.R: ohne selbst operativ tätig zu sein und verwenden ein weiteres Zeitfenster für Stakeholder Management und Networking zur Positionierung ihrer Person und des Projektes.
  • “Mechaniker”: Mechaniker als Projekt- oder Programm-Manager fokussieren inhaltlich auf das Projekt und arbeiten intensiv mit oder anstelle des Projektteams am Projekterfolg. Dabei sind sie von der Idee getrieben, dass ihre inhaltliche Arbeit entsprechend positive Rückwirkung auf sie selbst als Person hat. Projekte werden in der Regel zeitgerecht und inhaltlich konzeptionell perfekt abgearbeitet, können aber durch mangelnde Abstimmung nach außen zu den Stakeholdern oder durch ungelöste Spannungen im Projektteam gefährdet sein.

Besetzungsmodelle und deren Konsequenzen

Programm-Owner/ Sponsoren und Programm Steering Committees müssen besonders diese vier Typen von Programm- und Projektmanagern im Blick haben und entsprechend steuern, wenn sie am Gelingen von Projekten und Programmen interessiert sind. Jeder der vier Typen hat seine situativen Stärken und Schwächen, ist somit nicht besser oder schlechter, sondern vielmehr in bestimmten Situationen geeigneter oder ungeeigneter.

Handwerksmeistern und Mechanikern sollte durch eine stärker aktive Rolle des Steering Committees hinsichtlich der Stakeholder Kommunikation und Außenkommunikation unter die Arme gegriffen werden, während Leader und Politiker eher operativ starke Projektteams benötigen, um ihre Aufgabe erfolgreich zu meistern.

Bei eher egozentrierten Politiker und Mechaniker sollte besonders auf kritische Signale im Management und der Motivation des Projektteams geachtet werden, während Handwerksmeister und Leader eine entsprechende Wertschätzung ihrer Leistungen erfahren sollten, auch wenn sie nicht immer sich selbst als Person in ein perfektes Scheinwerferlicht rücken.

Wie sind Ihre Erfahrungen mit diesen Typen an Projekt- und Programm-Managern?

 

Weitere Beiträge dieser Serie:

Strategische Programme (1) – Unternehmenswandel gestalten

Strategische Programme (2) – Über wahre Ziele

2016-11-04T17:21:46+00:00

About the Author:

Oliver Mack
Dr. Oliver Mack ist Berater, Speaker, Entrepreneur und Forscher im Bereich moderner innovativer Managementmethoden und -konzepte. Er beschäftigt sich vorrangig mit Themen wie Projektorientiertes Unternehmen, Organisationsdesign, Change-Management und Komplexität. Er ist Dozent an verschiedenen internationalen Hochschulen und Autor zahlreicher Fachartikel und Gründer des xm:institutes.

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