Organisationdesign (2) – Lebendige Systeme

Reorganisation Mack Consulting - xm:institute Im zweiten Teil meiner Gedanken zum Thema Organisationsdesign möchte ich etwas näher auf die Idee eingehen, dass eine neue Grundmetapher, wie Organisationen verstanden werden können entsprechende Auswirkungen auf das Verständnis und das Design von diesen haben kann.

Im Rahmen der Industrialisierung wurden Organisationen vorrangig durch eine Maschinenmetapher beschrieben. Ingenieure, wie Henry Ford, Frederick W. Taylor oder Henry Fayol entfalteten bis heute vor allem die spezifischen Effizienzpotenziale von Organisationen, die durch Spezialisierung und Koordination von Tätigkeiten möglich wurden. Stabile Hierarchien, Verlässlichkeit und das Leistungsprinzip waren wichtige Durchbrüche dieser Sichtweise. (Laloux, 2015, S. 37). Doch mehr und mehr stößt dieses Paradigma an Grenzen, vor allem wenn es darumgeht, mit Innovation und neuen Ideen flexibel in einer hoch dynamischen VUCA-Welt zu überleben. (Mack/Khare, 2015)

Eine mögliche neue Metapher ist die der lebendigen Systeme oder lebendiger Organismen, die Anleihen weniger in einem starren Maschinenbild nimmt, in dem Organisationen eher als komplizierte Systeme denn komplexe Systeme konzeptualisiert werden. Während das Maschinenbild davon ausgeht, dass die Wirkmechanismen in Organisationen durch tiefgehendes Analysieren und Zerlegen in seine Einzelteile zu verstehen sind, geht das Bild des lebendigen Systems davon aus, dass komplexe Gebilde mehr sind, als die Summe ihrer Einzelteile und eher entsprechende Anleihen aus dem Verständnis von Biologie, Soziologie und Ethnologie nimmt, als aus der Technik.

Eine Möglichkeit der Konkretisierung der Metapher lebendiger Systeme liegt in den 5 Systemdimensionen die diesem Systemtyp innewohnen (Mack/ Jungen, 2015):

  • Struktur: Jedes lebendige System besitzt eine gewisse Struktur, wie der Wald mit seinen Pflanzen und Tieren, Bäume mit ihren Wurzeln, Stämmen, Ästen und Blättern und unser Körper mit seiner Haut, seinen Organen, Zellen, etc. Diese Strukturen sind von spezifischen Eigenschaften geprägt, wie z.B. die der Fraktalität, etc. Sind Strukturen nicht ausreichend ausgeprägt zerfallen Systeme oder können sich nicht mehr von ihrer Umwelt abgrenzen und gehen in ihr auf.
  • Prozess/ Interaktion: Eine zweite Dimension lebendiger Systeme sind die Prozesse und Interaktionen, die in ihnen Ablaufen. So etwa der Blutkreislauf, Metabolismus (Stoffwechsel) oder in Organisationen die Kommunikation. Sind die  Interaktionen und Prozesse nicht ausreichend ausgeprägt, gelingt eine systemweite Koordination nicht mehr.
  • Sinn: Eine dritte Dimension ist die des höheren Sinns des Systems, die in der Biologie z.B. im Überleben oder der Fortpflanzung liegen kann. In Organisationen kann dies ebenso der Fortbestand, das Überleben der Organisation sein, oder aber sogar eine spezieller Beitrag für die Menschheit oder Welt als solche. Fehlt die Sinn-Dimension, so sind die lebendigen Systeme nicht mehr in der Lage sich zielorientiert zu entwickeln und zu handeln.

Neben diesen drei Grunddimensionen gibt es noch zwei weitere Dimensionen, die eher im Bereich der Führung und Steuerung lebendiger Systeme angesiedelt sind:

  • Stabilisierung: In dieser Dimension drückt sich die Notwendigkeit von lebendigen Systemen aus, Mechanismen zu besitzen, die zu einer Stabilisierung und Balance des Systems beitragen. So etwa die stabilisierenden koordinierenden Steuerungsfunktionen der Nerven und des Gehirns als dezentrale oder zentrale Führungsmechanismen. Sind diese nicht ausreichend ausgeprägt, so laufen diese “unrund” oder zerfallen diese.
  • Entwicklung: Neben einer Stabilisierung ist auch der Gegenpol, die (Weiter-)entwicklung von lebendigen Systemen entscheidend. So müssen diese eine ausreichende Fähigkeit haben, sich um zu überleben trotz Stabilisierung auf Umfeldveränderungen anzupassen oder proaktiv weiterzuentwickeln, um im Wettbewerb um Umfeld-Ressorcuen bestehen zu können.

Die Basis der 5 Dimensionen entspringt dem sogenannten GPA-Schema, das in SySt eine hohe Bedeutung hat. (Ferrari, 2014)

Laloux nennt konkret drei wichtige Durchbrüche von Organisationen, die diese als lebendige Systeme beschreiben (Laloux, 2015):

  • Selbstführung: Evolutionäre Organisationen, wie Laloux Organisationen auf dieser Evolutionsstufe nennt, haben Formen gefunden, ohne Hierarchie und Konsens funktionsfähig zu bleiben und Funktionsweisen komplexer adaptiver Systeme auf Organisationen zu übertragen.
  • Ganzheit: Evolutionäre Organisationen haben Verfahren entwickelt, wie sie den Menschen als Ganzes wieder in die Organisation integrieren. Während zunehmend nur Teile von Menschen (Rationalität, Effizienz, Zielstrebigkeit, Stärke, etc.) in Organisationen gefragt waren, bis hin zur völligen Negierung des Menschen in Organisationen als sozialen Systemen nach Luhmann (Personen sind Umwelt – nur Kommunikation ist Systembestandteil). Spezielle Praktiken sorgen für die Reintegration des Menschen in die Organisation, um das “vollständige Selbst” in die Arbeit einzubringen.
  • Evolutionärer Sinn: Im Gegensatz zu Organisationen, die ihr Streben in Gewinnmaximierung, Machterweiterung und dem Sieg gegenüber dem Wettbewerb sehen, definieren eevolutionäre Organisationen ihre Existenz und Entwicklung aus sich selbst heraus, indem sie sich nicht am Wettbewerb messen, die Zukunft versuchen vorherzusagen und zu kontrollieren, sondern sich eher sinnorientiert identitätsstiftend entwickeln.

Alle Elemente können Aspekte darstellen, die als Grundlage eines Organisationsdesigns der Zukunft dienen können. In vielen Gesprächen habe ich diese Aspekte mit meinem Kollegen Michael Jungen diskutiert, der den Grundstein für diese Systematik gelegt hat (Mack/ Jungen, 2015). Trotz oder gerade aufgrund ihrer Abstraktheit leisten uns die fünf Dimensionen nützliche Dienste in vielen Organisationsdesign-Projekten und helfen so mit entsprechenden hierauf abgestimmen Methoden und Tools schnell zu wirkungsvollen und zukunftsgerichteten Organisationsdesigns zu kommen.

Literatur

Ferrari, E. (2014), Führung im Raum der Werte: Das GPA-Schema nach SySt, 2. Aufl., FerrariMedia 2014

Laloux, F. (2015), Reinventing Organizations, Vahlen 2015

Luhmann, N. (2008), Soziale Systeme, Suhrkamp 2008

Mack, O./ Khare, A. (2015), Perspectives on a VUCA world, in: Mack, O./ Khare, A./ et al. (eds.) (2015) , Managing in a VUCA world, Springer 2015 (in print)

Mack, O./ Jungen, M. (2015), Program Management in VUCA environments – theoretical and pragmatical thoughts on a systemic management of projects and programs, in: Mack, O./ Khare, A./ et al. (eds.) (2015) , Managing in a VUCA world, Springer 2015 (in print)


 

2016-11-04T17:21:21+00:00

About the Author:

Oliver Mack
Dr. Oliver Mack ist Berater, Speaker, Entrepreneur und Forscher im Bereich moderner innovativer Managementmethoden und -konzepte. Er beschäftigt sich vorrangig mit Themen wie Projektorientiertes Unternehmen, Organisationsdesign, Change-Management und Komplexität. Er ist Dozent an verschiedenen internationalen Hochschulen und Autor zahlreicher Fachartikel und Gründer des xm:institutes.

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