Krisenmanagement im Change (Das Change Management 3×3 – Teil 7)

Krisenmanagement im Change (Das Change Management 3×3 – Teil 7)

Krisenmanagement im Change (Das Change Management 3×3 – Teil 7)

Krisen im ChangeKernthema 3 – Die Identifikation und das Handling von Problemen und Krisen

In den letzten beiden Teilen der Serie ging es um die geistige Vorwegnahme des Veränderungsprozesses durch gezielte Planung und Umsetzung des Change. Im heutigen Teil geht es um ein wichtiges, aber oft vergessenes Thema: Das Krisenmanagement.

Viele Unternehmen, gerade “Ingenieursbetriebe” glauben an eine eher technisch Orientierte Planung und Steuerung von Change, mit der Idee: “Je besser wir alle Eventualitäten geplant haben, desto besser funktioniert der Change Prozess.” Die trifft zwar bis zu einem gewissen Grad zu, da Planung vorrangig zwei Aufgaben erfüllt:

  • Die Entwicklung eines konsistenten Vorgehens, um die gewünschten Ziele der Veränderung wirksam und effizient zu erreichen.
  • Die Vorabbschäftigung mit Eventualitäten als gute Übung, Themen bereits vorab einmal durchdacht zu haben, um besser zu reagieren, falls sie dann tatsächlich auftauchen.

Dennoch gibt es, gerade in Changevorhaben für ein geplantes Vorgehen Grenzen:

  • Veränderungsprozesse in Organisationen bezieht sich immer auch auf individuelle Lern- und Entlernprozesse, die sehr unterschiedlich ein können und nur begrenzt pauschal vorhersagbar sind.
  • Bei Veränderungsprozesse stoßen Organisationsinteressen auf individuelle Interessen, die im Konflikt stehen können.
  • Veränderung ist immer mit Neuem verbunden. Dies führt zwangsläufig zu Unsicherheit hinsichtlich der Zukunft, was Ängste auslösen kann.

Diese Effekte werden versucht, durch die Inszenierung und Kommunikation weitestgehend einzudämmen. Dies kann jedoch nur in Grenzen erfolgen. Es ist normal, dass es im Verlauf von Change-Vorhaben immer wieder zu unerwarteten Aspekten unterschiedlicher Intensität kommen wird, die sich zu signifikanten bis hin zu projektbedrohlichen Krisen aufschaukeln können. Umso verwunderlicher ist es, dass in den wenigsten Change Projekten ein gezieltes Krisenmanagement erfolgt.

Herausforderungen in Krisen und Problemsituationen

Die größte Herausforderung ist es, dass Probleme an unterschiedlichsten orten auftauchen können und verschiedenste Inhalte haben. So sind es meist Schnittstellen, die zu Problemen führen, wie zwischen dem Veränderungsprojekt und der Linienorganisation, zwischen den Projektmitgliedern im Projektteam, zwischen Projektleitung und Führung, zwischen Führungskräften im Steuerungskreis, etc. Thematisch sind die Probleme ebenso vielfältig, haben aber immer mit unterschiedlicher individueller Wahrnehmung von Situationen, unterschiedlicher Bewertung von Situationen oder unterschiedlichen Ideen zu Handlungskonsequenzen zu tun. Dies kann sich auf inhaltliche Themen, Machtthemen, Kulturthemen, Atmosphärische Themen, die Überlagerung von persönlichen Themen, etc. beziehen.

Krisen und Problemsituationen bewältigen

Im Rahmen von Veränderungsprozessen müssen Probleme frühzeitig als solche erkannt werden, um frühzeitig und schnell reagieren zu können um größere Krisen zu verhindern. Hierzu ist es wichtig, dass

  • eine Art “Frühwarn-Radar” aufgebaut wird. Neben einer sehr engen Kommunikation zwischen Projektleiter, Projektteam, Führung und Change-Agents können weitere Tools, wie einfache regelmäßige Befragungen, bis hin zu komplexeren Tools, wie die Repertory Grid Methode oder soziale Netzwerkanalysen Anwendung finden.
  • eine gute Fähigkeit zur Einschätzung der Themen und Signale besteht.
  • ein passendes Handlungsrepertoire zur Bearbeitung der Probleme bereitsteht und bereits im Vorfeld aufgebaut und durchdacht wird, um im “Notfall” schnell reagieren zu können.

Die häufig in der praxisorientierten Changeliteratur aufgezeigten Checklisten reichen m.E. hierfür nicht aus. Vielmehr gilt es intelligentere und einfache Lösungsansätze vorzuhalten, die generell anwendbar sind und so der möglichen Vielfalt und Einzigartigkeit möglicher Probleme Rechnung tragen. So sollte hier auf einer eher “syntaktischen Ebene” gearbeitet werden, die eine inhaltliches Nichtwissen zulässt, aber dennoch wirksame Interventionstools zur Verfügung stellt. So bieten sich Ansätze aus der Mustertheorie nach Christopher Alexander oder Systemische Tools, wie das lösungsfokussierte Arbeiten  an.

2016-11-04T17:21:31+00:00

About the Author:

Oliver Mack
Dr. Oliver Mack ist Berater, Speaker, Entrepreneur und Forscher im Bereich moderner innovativer Managementmethoden und -konzepte. Er beschäftigt sich vorrangig mit Themen wie Projektorientiertes Unternehmen, Organisationsdesign, Change-Management und Komplexität. Er ist Dozent an verschiedenen internationalen Hochschulen und Autor zahlreicher Fachartikel und Gründer des xm:institutes.

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