“Finanzdienstleistungen mit Sinn”: Ein Praxisfall zur Purpose Orientation

Von unserem Gastblogger Marc Heiderich

Vorgegebene Ziele in einem Vertriebsteam energetisch aufladen und das Potenzial positiver Emotionen entfachen

Vertriebsziele in Unternehmen werden in der Regel durch das Management geplant und in einem mehrstufigen Prozess auf die Vertriebsendstellen verteilt. Die Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten auf den Inhalt der Ziele sind für den Vertrieb begrenzt. In der Folge identifizieren sich bei immer anspruchsvolleren Zielen und knapperen Ressourcen die Menschen zunehmend weniger mit den Vorgaben. Es fehlt die emotionale Bindung. Oft genug werden Ziele als unrealistischer Anspruch erlebt. Gegenstand des Vortrages war ein Praxisfall, in dem das Vertriebsteam eines Geldinstitutes vorgegebene Ziele mit „Sinn“ energetisch auflädt und eine Aufwärtsspirale positiver Emotionen initiiert.

Das wesentliche Merkmal von „Sinnwahrnehmung im Beruf“ nach Tatjana Schnell („Psychologie des Lebenssinns“) ist Bedeutsamkeit: das, was ich tue, erleben andere als nützlich (z. B. meine Kunden, mein Team, das Unternehmen, in dem ich arbeite). Erlebte Bedeutsamkeit führt zu Gefühlen von Autonomie und Kompetenz und erhöht die Wahrscheinlichkeit von Sinnwahrnehmung im Beruf. Und diese „Sinnwahrnehmung“ hat positive Auswirkungen: steigende Arbeitsmotivation, höhere Arbeitszufriedenheit, stärkere organisationale Bindung, längere Beschäftigungsdauer, sinkende Krankenstände und- eine höhere ökonomische Leistung.

Vor diesem Hintergrund haben wir uns in einer Vertriebseinheit mit rund 40 Mitarbeitern im Firmenkundengeschäft einer Sparkasse entschieden, für das Vertriebsjahr 2017 (zusätzlich) ein „sinnbasiertes Ziel“ zu formulieren. Die Hypothese war: wenn wir ein „sinnbasiertes Ziel“ formulieren, also ein Ziel, dass von jedem Einzelnen und dem Team zu einer „Wahrnehmung von Sinn im Beruf“ führt und daran unsere unterjährigen Vertriebsaktivitäten ausrichten, aktivieren wir zusätzliche Ressourcen. Auf diesem Wege erreichen wir ein vorgegebenes Top-Down Ziel leichter, schneller und nachhaltiger als wenn wir wie das Kaninchen vor der Schlange unterjährig nur auf ein (von Teilen des Teams als „utopisch und nicht machbar“ erlebtes) Top-Down Ziel starren. Dieses (laufende) Projekt fungiert unternehmensweit als „Pilot“. Nachstehende Ausführungen beschreiben den Prozess in einem Segment der Vertriebseinheit mit 14 Mitarbeitern unter der disziplinarischen Leitung des Verfassers. Die Vorgehensweisen in den insgesamt drei Segmenten waren ähnlich, jedoch nicht identisch, und wurden maßgeblich durch die jeweiligen Teams mitgestaltet. Die Entwicklung des nachstehend skizzierten „sinnbasierten Zieles“ erfolgte im Rahmen eines Workshops im November 2016.

Zum prozessualen Vorgehen: wir haben uns im Team zunächst gefragt: Wer sind die relevanten Beteiligten im System? In einem Kontext von Vertrieb sind das die Kunden, das Unternehmen, das jeweilige Vertriebsteam sowie der einzelne Mitarbeiter.

Für jeden dieser Bereiche haben wir erhoben, was das einzelne Teammitglied jeweils als sinnstiftend, nützlich und damit motivierend erlebt. Intensive Gruppengespräche („Kaskadenaustausch“) führten im Ergebnis zu einer prägnanten Sinn-Formulierung für jeden Bereich. Die zunehmende Verdichtung der Formulierung erfolgte mehrstufig bis hin zu einem einzelnen „Verb“. Beispiel „Kunde“: fokussieren (auf Kundenbedürfnisse).

Anschließend haben wir die jeweilige Sinn-Formulierung überführt in ein Ziel. Denkbar sind hier unterschiedliche Methoden (zum Beispiel Arbeit mit Skalierungen). Im konkreten Pilotfall und im Sinne eines Experimentes hat jedoch das Team aus sich heraus und ohne Einbindung der Führungskraft einen eigenen zukunftsorientierten Anspruch, ein Ziel formuliert. Diesem hat sich die Führungskraft -da stimmig mit dem eigenen Anspruch in der Funktion als Teamleiter- zuletzt lediglich angeschlossen. Es zählt zu den ersten Erfahrungen des Verfassers, dass hier für einen Dritten gegebenenfalls banale Ziele und Selbstverständlichkeiten formuliert werden. Beispiel „Kunde“ (Ausschnitt): „Wir fokussieren uns konsequent auf die Bedürfnisse unserer Kunden und erfüllen diese effektiv.“ Es entscheidet jedoch niemals der Inhalt eines Zieles über die Wirkung, die es entfaltet. Maßgeblich ist vielmehr die Bedeutung, welche einem Ziel in einem bestimmten Kontext durch konkrete Beteiligte zugeschrieben wird. Und wenn aus Sicht genau dieses Teams bedeutet, sich „endlich wieder einmal auf das Wesentliche zu konzentrieren“ (statt sich wie bisher weiter zu verzetteln) und dieses Ziel „anmacht“ (Zitat eines Firmenkundenbetreuers), ist auch ein solches Ziel stimmig. Anders als bei „Zahlen, Daten, Fakten“-Zielen stellt sich naturgemäß die Frage der Überprüfbarkeit der Zielerreichung. Im konkreten Fall ergeben vierteljährliche durch einen externen Dienstleister durchgeführte Kundenbefragungen ein „messbares“ Feedback und dokumentieren, inwieweit aus Kundensicht dem formulierten Anspruch Rechnung getragen wird. Letzterer ist bei der Zielformulierung quantitativ zu berücksichtigen. Beispiel „Kunde“: „Wir reduzieren die Ärgerquote (Anzahl Kunden, die sich in einem bestimmten Zeitraum über das Institut oder ihren Ansprechpartner geärgert haben) in 2017 von 12% auf 8%.“

Solche (quantifizierbaren) Feedbackschleifen für einen Soll-Ist-Abgleich sind wichtig- die eigene Wahrnehmung allein (Führungskraft, Teammitglied) reicht nicht aus. Ein Ausschnitt aus dem Bereich „Team“ und dem Zielbestandteil einer „wertschätzenden Zusammenarbeit“: hier sieht die zugehörige Feedbackschleife so aus, dass jeder Mitarbeiter unterhalb der Woche in ein vom Team selbst gebasteltes Reagenzglas eine grüne oder eine rote Kugel wirft („Zusammenarbeit wertschätzend bzw. nicht wertschätzend erlebt“). Im Rahmen eines wöchentlichen Stand-Up-Meetings hat jeder Mitarbeiter Gelegenheit, „Farbe“ zu bekennen und mit dem Team in den Dialog zu treten. Auch bezüglich des Mediums der Messung der Zielerreichung („Reagenzglas“) gilt analog des Zielinhaltes: es ist nicht der Inhalt (Reagenzglas, rote und grüne Kugeln), welcher über die Wirkung entscheidet. Auch hier kommt es auf die zugeschriebene Bedeutung durch das Team im gegebenen Kontext an. Und diese Zuschreibung lautet: „Wertschätzende Zusammenarbeit heißt für uns, transparent zu machen, wie jeder Einzelne die Zusammenarbeit erlebt. Unser Motto: miteinander reden- statt übereinander“. Und genau das wird mit Hilfe des wöchentlichen Meetings und dem Medium „Reagenzglas“ erreicht. Flankiert wird diese Maßnahme durch eine schriftliche und anonyme „Mini-Mitarbeiterbefragung“ im Team. Diese wurde inhaltlich vom Team selbst konzipiert, beinhaltet sieben Fragen und wird jeden Monat jeweils vor der Teamrunde von einem Teammitglied koordiniert und durchgeführt. Die Kommunikation der Ergebnisse erfolgt im Rahmen dieses Treffens. Apropos „Mitarbeiterbefragung“: aus Sicht des Verfassers werden diese in Unternehmen viel zu selten durchgeführt (teilweise alle ein bis drei Jahre- wenn überhaupt). Die Fragen (und Antworten) sind oft zu global, zu wenig konkret- und wenn die Ergebnisse vorliegen, sind diese häufig schon veraltet. Zudem zeigt sich oft genug das Phänomen, dass im eigenen Bereich „alles o.k.“ ist und sich nur „die anderen“ ändern müssen, damit eigene Stimmung und Motivation wieder steigen. Im Ergebnis ziehen solche Befragungen -fraglos im Ansatz gut gemeint- im Mitarbeiterkreis häufig negative Auswirkungen nach sich. Diese werden im vorliegenden Fall nicht nur vermieden- vielmehr stärkt das gewählte Format auf Basis aktueller Befragungsergebnisse die Eigenverantwortlichkeit im Team und stellt ein weiteres Mittel zur Umsetzung des oben zitierten Mottos dar.

Ungeachtet der Energie und Freude im Team über die eigenverantwortliche Gestaltung eines Zieles darf das vorgegebene Top-Down-Ziel nicht vergessen werden- und damit die Ankopplung an das „offizielle“ Zielsystem. Das soll es aber auch gar nicht- denn aus einer anderen Perspektive als bisher stellt das Top-Down-Ziel eine wertvolle Chance dar. Wenn ich als verantwortliche Führungskraft „sinnorientiert“ steuere und zusätzliche Ressourcen aktiviere mit der Perspektive, den ökonomischen Output zu erhöhen, schaffe ich über eine höhere Zielerreichung einen Rahmen für (zusätzliche) intrinsische Motivation. Prozessual haben wir das Top-Down-Ziel integriert, indem wir zweimonatlich im Rahmen unserer Teamrunde einen (zahlenbasierten) Soll-Ist-Abgleich vornehmen.

Ein weiterer erfreulicher Aspekt: im Team sammeln wir in einer selbst gebastelten bunten „Kunden-Highlight-Box“ positive Rückmeldungen von Kunden. Diese werden ebenfalls wöchentlich im Team kommuniziert- und lenken den Fokus auf Erfreuliches, oft genug auf menschliche Emotionen, die berühren und bewegen, im Kunden- wie im Mitarbeiterkreis. Und in der Summe mit den anderen eingeleiteten Maßnahmen regen wir bei jedem Einzelnen und im Team insgesamt positive Emotionen wie Interesse (Was hast Du gemacht, so eine Rückmeldung von unserem Kunden zu bekommen?), Hoffnung (Wie kann ich das für mich nutzen?) und Stolz (Ich habe auch ein tolles Feedback bekommen!) an. Kontinuierlich und regelmäßig durch feste Termine wie ein wöchentliches Meeting mit einem entsprechenden Format unterstützt besteht die Aussicht positiver Auswirkungen in Form von mehr Kreativität, Resilienz und Stärkung sozialer Beziehungen im Team. Diese möglichen Konsequenzen beschreibt -empirisch umfassend beforscht und belegt- die Broaden-and-Built Theory von Barbara Fredrickson.

Zu guter Letzt: als Zwischenergebnis dieses Piloten bleibt nach neun Monaten festzuhalten, dass dokumentiert über eine anonyme Mitarbeiterbefragung im Januar 2017 die Mitarbeiterzufriedenheit signifikant gestiegen ist und sich auch die wirtschaftlichen Ergebnisse positiv entwickeln. Es gilt aber auch: über Jahre etablierte Muster bei Führungskräften und Mitarbeitern lassen sich nicht über Nacht auflösen. Ein solcher Prozess braucht Zeit- und damit auch Geduld. Diese ist jedoch durch alle Beteiligten viel leichter aufzubringen, wenn die Menschen spüren, dass sie gesehen, gehört, wahrgenommen werden- und aktiv und initiativ mitgestalten. Dann macht ein solcher Lernprozess Spaß- und erfolgreich. Wer hingegen „Sinn bei der Arbeit“ ignoriert, ignoriert Ressourcen. Zu Lasten der Menschen- und des wirtschaftlichen Erfolges.

Der Beitrag ist eine Zusammenfassung eines Vortrags, den der Autor in Berlin am 24.6.2017 bei der Deutschen Gesellschaft für Positive Psychologie („Summit 2017“) gehalten hat. 

 

2017-07-22T13:36:55+00:00

About the Author:

Marc Heiderich
Marc Heiderich ist Führungskraft einer Sparkasse in Norddeutschland. Er beschäftigt sich mit kompetenz- und lösungsorientierten Konzepten erfolgreicher Teamleitung im Vertrieb und wohnt in Hamburg.

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