“Den Menschen verstehen…” – Design Thinking und die Neue Beratung

“Den Menschen verstehen…” – Design Thinking und die Neue Beratung

“Wir spielen nicht, wir arbeiten! Und das schnell!”

Design Thinking & ConsultingEin großer Tisch, mit Papier abgeklebt und bemalt. Eine Vielzahl Post-Its sind darauf verteilt, ebenso Knetmasse-Symbole, Woll-Linien und Playmobil Figuren. Nein, die Szenerie befindet sich in keiner Vorschulklasse, sie spielt in einem Seminarraum eines Hotels mit einer Gruppe von Top Führungskräften und Mitarbeitern aus Vertrieb und IT eines Kunden, die sich 2 Tage mit einem Design Thinking Ansatz um die Einführungsstrategie eines neuen Business Modells kümmern. “So effizient und schnell haben wir noch nie gearbeitet. Ich habe das Gefühl, die Arbeit von Wochen zu erledigen. Die Zeit vergeht wie im Flug.”

Design Thinking – kreativ denken und schnell testen

Entstanden ist der Design Thinking Ansatz aus der Perspektive heraus, Prinzipien, die zunächst im Produktdesign und m Servicedesign anwendung fanden, auch auf andere Bereiche wie im Business anzuwenden. Viele Aspekte sind hierbei nicht neu, deren Kombination sowie eine geänderte Haltung zeigen sich jedoch als äußert wirksam. Dabei geht es darum, einerseits das Problem des Kunden möglichst umfassend und aus vielen Perspektiven zu beleuchten. Dann, möglichst viele, kreative Ideen zu generieren wie das Problem gelöst werden könnte und dann diejenige Lösung(en) iterative und mit viel Kndenfeedback so weiterzuentwickeln, dass ein akzeptiertes und erfolgreiches Produkt oder Service entsteht.

Klassische Beratung – die Identifikation des Problems auf das die Lösung passt

Insgesamt mehr als 10 Jahre berate ich nunmehr Unternehmen. Unterbrechungen gab es durch Positionen in verschiedenen Industrien, bei denen ich “auf der anderen Seite” oft mit Unternehmensberatern zu tun hatte; entweder als Lenkungskreismitglied oder aber als Verantwortlicher für deren Auswahl. Und immer wieder ist mit eines aufgefallen: Es ging oft weniger oder nicht nur um die Lösung des Problems des Kunden, sondern vielmehr um die Identifikation eines Problems, bei dem dann Beratungsprodukte anwendbar waren:

  • Benchmarking: Unternehmen wünschen oft vom Berater die Vorstellung von KPI’s anderer Unternehmen, um diese dann mit dem eigenen Unternehmen zu vergleichen. Dies ist per se nicht schlecht. Hilft es doch, eigene Schwachstellen schnell zu identifizieren und Anhaltspunkte zur Verbesserung zu generieren. Oft wird hierbei allerdings auf eine Übertragung auf die eigene Situation entweder ganz verzichtet oder nur zu wenig Wert gelegt. Dies kann dazu führen, dass KPI’s nicht wirklich aussagekräftig oder realistisch sind oder aber Ideen anderer im Rahmen der eigenen Unternehmenskultur oder dem eigenen Kontext nicht passen und nach kurzer Zeit von der Organisation wieder “abgestoßen” werden.
  • Best-Practice Prozesse: auch nuen Unternehmen gerne Berater, um sogenannte Best Practices zu implementieren – Dinge und Abläufe, die andere besonders gut können und die man glaubt, schlechter zu können. Leider wird dabei zu wenig interfragt, warum die eigenen Prozesse so sind wie sie sind, ob die Mitarbeiter und die Kultur zur best-practice passt. Teilweise funktionieren die neuen Prozesse dann schlechter oder sind mit hohen Invests bei der Einführung verbunden, die oft beim Business Case vergessen werden.

Dies sind nur zwei Beispiele, die der Grund sind, warum mittelständische Betriebe eher zögerlich mit klassischen Berateransätzen umgehen. Anstatt an individuellen, einzigartigen, neuartigen Lösungen, auch für interne und administrative Themen zu arbeiten, wird eher der Fokus aufs Kopieren von Lösungen von Aussen gelegt. Auch abstrahiert man eher von den internen Gegebenheiten, der Geschichte, den Mitarbeitern und entwickelt eine nicht umsetzbare, oft teure “mehr geht nicht” Lösung, anstelle sich in kleineren Schritten verbessernd und experimentell voranzubewegen. Viele Grossprojekte dieser Art scheitern. Im IT Bereich spricht man oft von 60-80% nicht erfolgreich abgeschlossenen Projekten. Auf der Business Seite dürfte die Dunkelziffer mindestens genauso hoch sein.

Der andere Weg – Kundenressourcen für Lösungen aktivieren und mit externem Wissen anreichern

Der andere Weg, der sich anbietet und sich seit meiner Rückkehr in die Beraterzunft als sehr nützlich für meine Kunden gezeigt hat, ist eine stärker ressourcen-fokussierte und am Design Thinking orientierte Vorgehensweise. Im Mittelpunkt stehen hierbei folgende, andere Sichtweisen und Haltungen:

  • Kundenverständnis: Im Beratungsprozess wird gezielt und sehr frühzeitig ein möglichst umfassendes Kundenverständnis erzeugt. Obwohl von vielen Beratern so propagiert, versuchen wir neben der inhaltlichen Problemdimension ein systematisches Bild auch von der sozialen und zeitlichen Dimension des Kunden zu erheben. Dabei erkennen wir Kultur und Besonderheiten an. Wir sehen sie weniger als Schwächen, denn mehr als Resourcen, die nützliche Dienste für die neuen Lösungen leisten können. Gleiches gilt für die Zeitwarnehmung des Kunden, die über die Führungsebene hinaus die zeitliche Taktung des Veränderungsprozesses vorgibt.
  • Lösungsfokussierung: Aus diesem ressourcenorientierten Kundenverständnis heraus wird die Problemanalyse durch den Berater signifikant reduziert. Glaubt man an die Stärken des Kunden bedeutet dies auch, dass der Kunde sein “Problem” am besten versteht und ein Verständis durch den Berater keinen direkten Mehrwert für den Kunden bringt. Es gilt vielmehr neben der notwendigen Schärfung und Fokussierung der Problemwahrnehmung des Kunden selbst vor allem gemeinsam mit dem Kunden im Lösungsraum zu arbeiten. Hierbei werden die impliziten Kenntnisse und Resourcen des Kunden bestmöglichst genutzt und der Prozess durch Unterstützungsleistungen des Beraters so angereichert, dass er schnellstmöglichst und wirksamst zu einer implementierbaren Kundenlösung führt. Einerseits steuert der Berater den Ideengenerierungs- und Kreativprozess und aktiviert gezielt die KUndenresourcen. Andererseits reichert er wenn notwendig den Prozess mit zusätzlichem Fachwissen an, um die Effizienz zu erhöhen und den Prozess bestmöglichst zu beschleunigen. Dies schafft nicht nur dem Kunden einen hohen Mehrwert sondern reduziert signifikant die notwendige Beraterleistung und senkt so die Kosten für den Kunden.
  • Prototyping: Ein weiteres, aus dem Design Thinking entlehntes Vorgehen stellt das frühzeitige Prototyping dar.  Hierzu werden wo immer möglich Veränderungen nicht lange und umfassend ohne Umsetzung geplant, sondern so früh wie möglich und so häufig wie möglich zumindest Teile der Lösung direkt erprobt. Dies hilft neben einer höheren Implementierungsgeschwindigkeit auch, Fehler frühzeitig zu erkennen nd gegenzusteuern, in ungewissen Umfeldern zu agieren sowie die Akzeptanz der betroffene Mitarbeiter zu gewinnen.

Dies sind nur drei wichtige Facetten einer anderen, wirksameren, schnelleren und damit letztlich effizienteren Beratung. Diese verhilft nach meiner Erfahrung nicht nur zu besseren betriebswirtschaftliche Ergebnissen, sondern auch zu mehr Freude an den oft verhassten Beraterprojekten. Auch sollte die Freude bei der Arbeit wieder steigen, und die innere Kündigungsrate am Arbeitsplatz, die bei einer letztjährigen Gallup Studie auf in Deutschland 24% geschätzt wurde, zumindest etwas sinken.

2016-11-04T17:21:36+00:00

About the Author:

Oliver Mack

Dr. Oliver Mack ist Berater, Speaker, Entrepreneur und Forscher im Bereich moderner innovativer Managementmethoden und -konzepte. Er beschäftigt sich vorrangig mit Themen wie Projektorientiertes Unternehmen, Organisationsdesign, Change-Management und Komplexität. Er ist Dozent an verschiedenen internationalen Hochschulen und Autor zahlreicher Fachartikel und Gründer des xm:institutes.

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