Das Nicht-Führbare führen (Das Change Management 3×3 – Teil 4)

Das Nicht-Führbare führen (Das Change Management 3×3 – Teil 4)

Im letzten Beitrag habe ich Veränderungen als VUCA Vorhaben beschrieben. Im letzten Teil zur Beschreibung des “Aktionsfelds Change” geht es um die Frage, inwieweit sich überhaupt diese Prozesse steuern und führen lassen. Hierzu möchte ich ein paar neue Facetten und Blickwinkel anbieten, die eine weitere Grundlage für die Überlegungen zu Handlungsfelder in den kommenden Wochen darstellen.

Über stetige Veränderung im Unternehmen

Ein gängiges Bild von Veränderungsprozessen ist es, ein Unternehmen von einem “Zustand” in einen anderen zu bringen. Nimmt man hierfür eine greifbare Matapher, so klingt es danach, einer Sandskulptur von einem Ort zu einem anderen zu schaufeln. Dieses Bild ist nur bedingt richtig: Versteht man Unternehmen als lebendige sozio-technische Systeme, so kann man sagen, dass sie sich ständig verändern, da dies die “Lebendigkeit” des sozialen Organismus Unternehmen gerade ausmacht. Verändert sich nichts mehr, ist der Organismus gestorben, das Unternehmen nicht mehr existent. So geschieht auch ohne Change Programme ständig Veränderung im Unternehmen. Aus systemtheoretischer Sicht kommt es auf die Beobachterperspektive und die beobachtete Systemebene an, ob das System als stabil oder sich verändernd wahrgenommen wird. Betrachtet man das Ausscheiden und die Ersatzbesetzung einer gleichen Stelle im Unternehmen, so bleibt auf Ebene der Stellenstruktur/ Organisationsstruktur alles gleich, obwohl sich z.B. auf Ebene der Kommunikationsnetzwerke eine signifikante Veränderung ergeben kann. Change ist damit immer eine Frage des Beobachters und der Beobachtungsperspektive, was sich signifikant auf die “richtige” Sicht auf Change-Programme auswirkt.

Über Balancegleichgewichte und Wandel durch Veränderer

Wir wissen, dass sich über die Zeit gewisse Balancezustände bzw. Gleichgewichtszustände in Systemen einstellen – “man arrangiert sich”. Dies ist es einerseits, was die Charakteristika eines Unternehmens ausmacht und warum Teams nach einiger Zeit “wie geschmiert” funktionieren. Dies ist wie das Bild einer flexibel gelagerte Plattform, auf dem sich eine Menge an Menschen befinden, die wie wild umher rennen, um sie im Gleichgewicht zu halten. Mit der Zeit hat die Gruppe eine Konstellation gefunden, die die Balance hält. Über Emergenz entsteht eine entsprechende Ordnung. Keine bewegt sich mehr, keine neuen Konstellationen entstehen. Wenn dann nur durch alle gemeinsam, wenn dann nur, wenn sich alle einig sind, was bei zunehmender Anzahl von Menschen immer unwahrscheinlicher wird.
Kommt nun eine “Neuer”, ein Veränderer auf die Plattform, der wie wild hin und her springt, um eine neue Struktur zu schaffen und den Stillstand aufzubrechen, so gibt es unterschiedliche Möglichkeiten:

  • Die Gruppe stößt den Neuen einfach von der Plattform und nimmt wieder ihre alte Struktur ein. (Der Neue “wird gegangen”.)
  • Die Gruppe nimmt den Neuen in die Mitte, kreist ihn ein und reduziert seine Bewegungsfreiheit. (Der Neue passt sich ein und es verändert sich nichts.)
  • Der Neue geht behutsam vor und bewegt sich langsam, so dass sich die Gruppe austarrieren kann und doch in einen neuen Gleichgewichtszustand kommt. (Der Neue ist veränderungserfahren und arbeitet sich schrittweise mit der Gruppe voran.)

Diese Metapher visualisert folgende Aspekte:

  • Unternehmen als lebendige soziale Systeme schwingen sich i.d.R. nach einer gewissen Zeit auf einen bestimmten Gleichgewichtszustand ein.
  • Neue Zustände lassen sich nur durch “neue externe Energiezufuhr” herbeiführen. Das können entweder externe Schocks aus der Umwelt des Unternehmens sein, wie etwa Marktveränderungen (reaktiv), oder intern durch Veränderer im Management oder Change Programme mit externer Unterstützung (proaktiv).
  • Die Veränderung muss aufgrund der Konstellation mit den Menschen in der Organisation und in der “richtigen” Geschwindigkeit erfolgen. Die Veränderung lässt sich nicht beliebig beschleunigen oder abbremsen.
  • Veränderer können nur bedingt und sehr begrenzt eingreifen und müssen sich gezielt an der Gesamtheit der zu verändernden Gruppe orientieren.

Über Emergenz, Kristallisationspunkte und Kontextsteuerung

Wie im letzten Kapitel angedeutet kann die Struktur eines Unternehmens zu einem bestimmten Zeitpunkt als nur zum Teil bewusst gestaltet angenommen werden. Ein Teil der Struktur bildet sich “emergent”. Emergenz bedeutet in diesem Zusammenhang dass Systeme ihren Zustand qualitativ ändern können, ohne dass dies direkt auf die Eigenschaften der Systemelemente und deren Beziehungen zurückgeführt werden kann, es erfolgt sozusagen eine “Selbstorganisation”, die ein temporär stabiles Gleichgewicht darstellt. Dies erfolgt über “Ordner” (Synergetik) oder “Attraktoren” (Chaostheorie), die zu entsprechenden Ordnungen führen. Veränderung heißt nun, einen neuen Attraktor zu schaffen, um den sich das System “einschwingt”. Auch die traditionelle Change-Sichtweise spricht davon, einen “Sense of Ugency” zu erzeugen, um den bisherigen “Attraktor” unattraktiver zu machen. Oft vernachlässigt wird jedoch den neuen “Attraktor” so klar und attraktiv zu machen, dass er von der Mehrzahl der Mitarbeiter als erstrebenswerter neuer Gleichgewichtszustand anerkannt wird. Die Steuerung in Richtung neuem “Attraktor” kann aufgrund der Komplexität lebendiger sozialer Systeme wie Unternehmen nicht direkt erfolgen, sondern muss i.d.R. über gezielte Kontextsteuerung unterstützt werden. In unseren Beratungsprozessen sammeln wir zunehmend Erfahrungen, wie Kontextsteuerung unabhängig vom konkreten Fall, quasi “syntaktisch” erfolgen kann und damit wie eine Art “Sprache des Change” erlernt und für erfolgreiche Veränderung angewendet werden kann.

Über “Richtigkeit” und “Anschlussfähigkeit”

Nun soll der breite Ausflug in verschiedene Aspekte der Systemtheorie, Chaosforschung, Synergetik und anderer nützlicher Theorien für Changeprozesse geschlossen werden. Es bleibt die Frage, was bedeutet dies und was bringt dies konkret für die Praxis – die Führbarkeit von Changeprozessen. Einige Gedanken sollen hierzu abschließend zusammengefasst werden:

  • Change bedeutet nicht von A nach B auf einem bestimmten Weg. Change Management meint vielmehr, im ständigen Fluss der Veränderung einer Organisation den aktuellen “Kristallisationspunkt” zu verstehen und den neuen, angestrebten “Kristallisationspunkt” ausreichend zu spezifizieren. So ist die Vermittlung des Zielbildes, konkret, drehbuchartig, verständlich, wichtiger, als ein detaillierter vordefinierter Maßnahmenplan im Change-Projekt.
  • Change Prozesse sind nur bedingt führbar. Sie entstehen einerseits emergent, andererseits durch Außeneinwirkung, allerdings nur in Form von Kontextsteuerung. Dies hat Auswirkungen auf die Gestaltung von Changevorhaben, die oft noch immer gleich bearbeitet werden, wie technische Projekte. Geschwindigkeit, Rhythmus, Balance, Oszillation, Irritation, Sicherheit und Weiterentwicklung sind nur einige Schlagwörter, die in Changeprozessen mit Leben zu füllen sind, um Veränderungen erfolgreich zu begleiten. Steuerungsillusionen sind nicht hilfreich.
  • Dennoch bieten junge Forschungszweige, wie die Systemtheorie, die Chaostheorie, Psychologie und Traumaforschung, etc. zahlreiche Ansätze, die wie wir glauben in eine Art “allgemeingültige” Sprache des Change übersetzt und integriert werden können. So kann eine Brücke aus eher technokratischen Ansätzen mit Steuerungsillusion und rein “soften” Ansätzen geschaffen werden, die besser als bisher die Ebene der Gesamtorganisation (Strukturen und Prozesse) mit den Ebene der Veränderung von Teams und Einzelpersonen verbinden können und so zu wirksameren, einfacheren und nachhaltigeren Changeprozessen führen.
  • Die “Richtigkeit” der Change-Interventionen ergibt sich dann aus dem generell gültigen Syntax. Dieser lässt sich jedoch nicht per se auf jede Organisation unangepasst übertragen. Vielmehr gilt es, die “Anschlussfähigkeit” an die Organisation sicherzustellen, indem z.B. die Kultur und Sprache der Organisation sowie die konkrete Situation und Geschichte gebührend Berücksichtigung findet. Beides, sowohl der richtige Syntax in Form der “Richtigkeit” und die Anpassung aus Erfahrung zur “Anschlussfähigkeit” bedürfen umfassende Erfahrung mit Change-Prozessen. Entweder durch interne oder externe Change-Experten oder ein wirksame Zusammenwirken beider.

Diese Aspekte werden wir in den kommenden Beiträgen mit den Bereichen Change-Inszenierung, Change Kommunikation und Problem-/ Krisenerkennung und -lösung pragmatisch vertiefen.

 

Quellen:

Petersen, D., Den Wandel verändern, Gabler: Wiesbaden 2011

2016-11-04T17:21:33+00:00

About the Author:

Oliver Mack

Dr. Oliver Mack ist Berater, Speaker, Entrepreneur und Forscher im Bereich moderner innovativer Managementmethoden und -konzepte. Er beschäftigt sich vorrangig mit Themen wie Projektorientiertes Unternehmen, Organisationsdesign, Change-Management und Komplexität. Er ist Dozent an verschiedenen internationalen Hochschulen und Autor zahlreicher Fachartikel und Gründer des xm:institutes.

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