Neue Serie: Das Change 3×3 – Change Management in 9 Feldern (Teil 1)

Neue Serie: Das Change 3×3 – Change Management in 9 Feldern (Teil 1)

Neue Serie: Change Management in 9 Feldern (Teil 1)

9 Felder ChangeIn den kommenden Wochen werden wir uns wieder etwas intensiver dem Thema Change Management widmen. Obwohl es bereits eine Serie zu diesem Thema auf meinem Blog gab, denke ich dass es nützlich sein könnte, auf der einen oder anderen Seite etwas mehr in die Tiefe zu gehen und einige Aspekte zu beleuchten, die mir bei Kundenprojekten und DIskussionen mit Experten aufgefallen sind.

Viele Unternehmen vertehen Change immer noch als Sonderfall, bei dem die Organisation vom stabilen Punkt A zum stabilen Punkt B zu bringen ist. Dabei ich Change, Wandel, der Normalfall in einer Organisation: Ob mit oder ohne Change-Projekt, ein Unternehmen ändert sich ständig. Mitarbeiter wechseln, mit ihnen gehen und kommen Kompetenzen, Prozesse werden eingehalten, teilweise situativ umgangen, angepasst und individuell abgewandelt und Strukturen werden aufgebaut, erweitert, individuell nach den handelnden Personen ausgerichtet, wachsen und verändern sich organisch. Das Bild des gebräuchlichen Unfreeze, Move, Freeze ist damit aus dieser Sicht wenig nützlich. Doch: Was also macht dann den Change aus?

Change – die neue Sicht

Wenn Change nicht mit der Metapher “fest-fließend-fest” zu beschreiben ist, was wäre ein nützliches Bild und vor allem was heißt dies dann für die Change-Praxis? Ein passenderes Bild aus meiner Sicht wäre eher ein Wasserfall, der im Winter an der Oberfläche durch Eis verfestigt ist, im Hintergrund aber weiter fließt. Die Organisation verändert sich ständig, jeder Moment ist anders. An der Oberfläche jedoch kristallisiert sich eine Struktur aus, die dann stabil sichtbar ist. Change ist nun die gemeinsame Festlegung eines neuen gemeinsamen Fixpunktes in der Organisation, welche als Zielpunkt für die Veränderung dient. Dies hat m.E. weitreichende Folgen für die Change-Praxis: Mechanistische Changetools fuktionieren nicht mehr, da man an “lebenden und bewegen” Objekt operiert und auch die Effekte der Instrumente zu jedem Zeitpunkt anders sein können. Dies bedeutet auch, von der Vorstellung Abschied zu nehmen, dass Change tatsächlich gesteuert werden kann. Vielmehr folgt:

  • Es lassen sich lediglich Rahmenbedingungen setzen, in denen die Organisation dann selbst ihren Weg und ihren neuen Kristallisationspunkt findet. Man legt mehr oder minder das Flussbett fest und bahnt so grob die Richtung.
  • Die Kommunikation als wichtigstes Instrument in sozialen Systemen sollte im Prozess ausreichend Beachtung finden. Kommunikation ist das wichtigste Tool im Prozess und bedarf einer besonderen Behandlung. Oft als Projektmarketing oder interne PR abgetan und unliebsam an die meist chronisch unterbesetzte interne Kommunikation abgeschoben, rückt die Kommunikation in eine zentrale Position.
  • Auch wenn es schwerfällt: Es wird die Illusion aufgegeben, dass der Changeprozess vorab vollständig planbar ist und dann nur noch abgearbeitet werden muss. Oft von Beratern in dieser Form angegangen und mit detaillierten und differenzierten Maßnahmen- und Implementierungsplänen mit hunderten von Tasks im Projektplan vorgeplant, verliert man den Fokus auf das wichtige Feld der ad-hoc Problembehandlung im Sinne eines “Krisenmanagements”

Geleitet von diesen Ideen geben wir uns auf die Reise und nutzen Learnings aus den verschiedensten Wissenschaftsbereichen, wie Psychologie, Psycho-/ Traumatherapie, Evolutions- und Neurobiologie, Soziologie oder Ethnologie.

Die 9 Felder in 3 Kategorien

Auch wenn man sicherlich das komplette Thema nicht in 9 Feldern abdecken kann, wähle ich diese Vorgehensweise, um entsprechende Schwerpunkte zu setzen:

Drei Kategorien sollen in den kommenden Wochen näher beleuchtet werden:

  • Merkmale des Change: Zu Beginn wird es darum gehen, die Rahmenbedingungen des Change etwas genauer zu verstehen. Hierbei werden besondere Aspeke hervorgehoben, die dazu führen, dass Change in einer besonderen Art und Weise bearbeitet werden muss.
  • Aktionsfelder des Change: Im nächsten Schritt werden drei Hauptaktionsfelder des Change näher beleuchtet. Neben der klassischen Change-Kommunikation (neu gedacht), geht es um die holistische Change-Inszenierung und schließlich das oft wenig beachtete “Ad-hoc Problemlösen” während des Change.
  • Protagonisten des Change: Im der letzen Kategorie werden besondere Erfolgsfaktoren des Change diskutiert, die vor allem die wichtigsten Protagonisten des Change betreffen.

Ich wünsche viel Vergnügen und freue mich schon jetzt auf rege Rückmeldung und Diskussion.

2016-11-04T17:21:35+00:00

About the Author:

Oliver Mack
Dr. Oliver Mack ist Berater, Speaker, Entrepreneur und Forscher im Bereich moderner innovativer Managementmethoden und -konzepte. Er beschäftigt sich vorrangig mit Themen wie Projektorientiertes Unternehmen, Organisationsdesign, Change-Management und Komplexität. Er ist Dozent an verschiedenen internationalen Hochschulen und Autor zahlreicher Fachartikel und Gründer des xm:institutes.

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